Liebe auf den ersten Blick – eine Firmenübernahme
Paul: Heute hab ich den René zu Gast, den kenn ich schon eine ganze Weile aus der Netzwerkarbeit hier in Dresden. René hat zusammen mit seinem Stiefbruder vor vier Jahren die VGS Leuchttechnik übernommen – ein Hersteller für Lichtwerbung aus Vollakryl, also diese leuchtenden Buchstaben und Logos, die man überall an Geschäften sieht. 35 Mitarbeiter, Produktion in Dresden, und eine Geschichte, die echt spannend ist.
René: Ja, also bei mir war eigentlich immer klar, irgendwann will ich mein eigenes Ding machen. Meine Eltern waren seit der Wende selbständig, das kenn ich seit ich klein bin. Ursprünglich sollte ich die Verzinkerei meiner Eltern übernehmen, aber das hat aus verschiedenen Gründen nicht geklappt. Und dann haben wir uns über eine M&A-Firma verschiedene Unternehmen angeschaut – und als wir bei der VGS reinkamen und das Produkt gesehen haben, da war’s eigentlich um uns geschehen. Wie Liebe auf den ersten Blick.
Paul: Ohne die Zahlen zu kennen?
René: Ja, tatsächlich! Uns hat nicht nur das Produkt beeindruckt, sondern die ganzen Prozesse. Alles lief Hand in Hand, klar strukturiert, und das Beste: Die machen wirklich alles selbst – von der Fräse über die Lackierung bis zur Verpackung. Nichts wird zugekauft. Für mich als Techniker war das wie ein Spielplatz für Männer. Und die Übernahme war direkt nach Corona, also preislich eine günstige Situation – kein günstiges Unternehmen, aber der richtige Zeitpunkt.
Vom Diktator-Stil zu flachen Hierarchien
Paul: Jetzt die spannende Frage: Du kommst da rein mit deinem Stiefbruder – wie haben die Mitarbeiter reagiert? Die kannten ja nur den alten Chef.
René: Das war… ruppig, nenn ich es mal. Die Alteigentümer haben die Firma sehr diktatorisch geführt. Die Mitarbeiter durften eigentlich gar nichts entscheiden, jede Kleinigkeit musste über die Geschäftsleitung laufen. Jegliche Verantwortung wurde ihnen entzogen. Und wir kommen da rein und sagen: Hey, flache Hierarchien, Augenhöhe, denkt mit! Das war für die erstmal ein Kulturschock.
Paul: Kann ich mir vorstellen. Die sind ja geprägt worden – jahrelang.
René: Genau, und wir haben auch direkt drei, vier Leute verloren am Anfang. Aber nicht weil wir übernommen haben, sondern weil die das Alte gewohnt waren und sich nicht vorstellen konnten, dass sich was ändert. Und weißt du was? Das war gar nicht schlimm. So konnte frischer Wind rein. Wir haben Weihnachtsfeiern eingeführt, Sommerfeste – sowas gab’s vorher einfach nicht. Der Fokus der Alteigentümer lag rein auf dem Produkt und der Qualität. Unternehmenskultur war denen völlig egal.
„Das haben wir schon immer so gemacht“
René: Was ich an meinem Job liebe: Wenn ein Mitarbeiter sagt „Das haben wir schon immer so gemacht, das geht nicht, brauchen Sie gar nicht probieren“ – dann frage ich: Habt ihr es denn schon mal probiert? Nee? Na dann probieren wir’s jetzt einfach mal! Letzte Woche erst – ein Produktionsprozess, der seit zehn Jahren immer gleich lief. Ich sage, probiert das mal anders. Werde belächelt. Eine halbe Stunde später komm ich runter, und die gucken alle so nach unten… Weil es natürlich funktioniert hat.
Paul: Und was lernen wir daraus?
René: Dass man ab und zu einfach mal probieren sollte, bevor man Nein sagt! Und das Schöne ist: Die Kollegen, die in den letzten vier Jahren gelernt haben mitzudenken, die ziehen mittlerweile die ursprünglichen Skeptiker mit. Die gehen selbst hin und sagen: Los, Mensch, du hast doch die Erfahrung, du weißt doch wie’s geht! Das muss nicht immer vom Chef kommen. Diese Dynamik zu beobachten – das ist echt schön.
Paul: Und ihr haltet auch an den „alten“ Leuten fest, statt radikal auszutauschen?
René: Auf jeden Fall. Das liegt ja nicht an der Fachexpertise – die ist top. Es sind einfach die Werte, die früher gelebt oder eben nicht gelebt wurden. Prägung, die über Jahre eingeschweißt wurde. Das aufzubrechen, ist ein dauerhafter Prozess. Bis heute.
Casino-Weihnachtsfeier und Papierflieger vom Dach
Paul: Wie nehmen die Mitarbeiter eure Events an? Weihnachtsfeiern, Sommerfeste und so?
René: Also die beste Weihnachtsfeier war vorletztes Jahr: Wir haben in unseren Produktionsräumen ein komplettes Casino aufgebaut! Das Motto war Gangster und Casino – und die Leute kamen tatsächlich in schicken Anzügen, standen am Roulettetisch, hatten Chips… alles kostenlos natürlich. Die hatten richtig Bock, das war ein langer Abend! Ein, zwei kommen immer nicht mit, aber das ist okay. Wir zwingen niemanden.
Paul: Bei uns war die beste Weihnachtsfeier tatsächlich während Corona! Wir haben in unseren Büroräumen Papierflieger gebastelt, sind damit aufs Dach im fünften Stock, und wer am weitesten fliegt, gewinnt. Und dann musste ein Ei fünf Stockwerke überleben, nur mit einem Blatt Papier geschützt. Abends dann Karaoke. Hat 200 Euro gekostet und war ein geiler Spaß. Es geht nicht immer ums Geld – es sind die Ideen!
Homeoffice im Produktionsunternehmen?
Paul: Jetzt zum Dauerthema: Wie geht ihr mit Homeoffice um, wenn die Hälfte der Leute an der Werkbank steht?
René: Also ich glaube, sobald sich jemand für einen Handwerksberuf entscheidet, ist ihm bewusst, dass Homeoffice schwierig wird. In der Produktion ist es bei uns kein Thema – von niemandem. Ab und zu macht mal jemand einen Maschinensatz von zu Hause, aber die Platte legt sich ja nicht von alleine auf die Maschine. In der Verwaltung bieten wir’s an, aber wir legen den Leuten schon nahe, eher ins Büro zu kommen.
Paul: Warum?
René: Teamgefühl und Informationsfluss. Wir hatten mal einen Kollegen, der längere Zeit im Homeoffice war, und der hat sich im Team regelrecht entfernt. Die anderen haben nicht mal mehr an ihn gedacht, wenn sie eine Frage hatten. Das wollen wir nicht. Wir haben kürzlich unser Büro erneuert, die Räumlichkeiten hübsch gemacht – und die Leute kommen gerne. Es bilden sich Freundschaften. Und manchmal ist es auch schön, die Kinder und Frauen zu Hause zu lassen und sich im Büro mit den Kollegen auszutauschen.
Paul: Statt Homeoffice also eher flexible Arbeitszeiten?
René: Genau. Kommt um 6 und geht um 14:30 oder kommt um 9 und geht um 17:30 – das könnt ihr euch frei einteilen. Das funktioniert für uns besser als Homeoffice.
40% günstiger aus Asien – wie geht’s weiter?
René: Was uns wirklich Sorgen macht, ist der Preisdruck aus Asien. Wir bekommen Rückmeldungen von Kunden: Danke fürs Angebot, aber ich hab eins, das 40 Prozent drunter liegt. Da guckst du erstmal. Wir produzieren in Deutschland, unsere Löhne und Materialkosten sind einfach höher. Und die Asiaten schlafen nicht – die werden qualitativ besser.
Paul: Was sind eure Szenarien?
René: Wir überlegen verschiedene Wege: Weiter in Dresden produzieren – das wäre die Wunschvariante. Oder nur noch Prototypen bauen und die Serienfertigung auslagern. Oder ein Lizenzgeschäft: Unsere Bauanleitungen an Produzenten in Asien geben, die nach unseren Vorgaben fertigen, und wir vertreiben hier. Option eins ist klar die präferierte – aber die Zukunft wird zeigen, ob das realistisch bleibt.
Paul: Der Mittelstand ist der Motor Deutschlands, und wenn der kaputtgeht… dann herzlichen Glückwunsch.
René: Genau so ist es. Und wir bewegen uns leider in genau diese Richtung.
Was wir mitnehmen
René zeigt, dass Führung zwischen Werkbank und Schreibtisch vor allem eins braucht: Mut, alte Strukturen aufzubrechen – und Geduld, die Menschen dabei mitzunehmen. Keine Abmahnungen für neue Ideen, sondern ein „Probier’s einfach mal“. Keine Homeoffice-Pflicht, aber flexible Zeiten und ein Büro, in das man gerne kommt. Und die ehrliche Erkenntnis, dass der deutsche Mittelstand vor einer der größten Herausforderungen steht – dem globalen Preiskampf.
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