Was passiert, wenn ein Mitarbeiter plötzlich zum Chef wird? In Folge 29 spricht Paul mit André Lienert von der WIE GmbH aus Kreischa über Unternehmensnachfolge, Verantwortung, Vertrauen im Team und darüber, warum gute Nachfolge selten von heute auf morgen gelingt.
Vom Diplomanden zur rechten Hand des Chefs
Paul: André, willkommen. Ich habe wieder ein paar Fragen vorbereitet. Die erste ist wie immer: Wie war dein erstes Büro? Wie sah das aus und wo war das?
André: Mein erstes Büro war in Kreischa, in der damaligen Firma. Ich habe dort als Diplomand angefangen. Es war ein Schreibtisch, ein Stuhl, ein PC zum Arbeiten. Also eigentlich genau das Notwendigste. Das Wichtigste war: Ich habe mein Diplom bestanden.
Paul: Sehr gut. Dann gehen wir mal richtig rein. Erzähl vielleicht kurz, was eure Firma macht und was das für ein Unternehmen war, das du später übernommen hast.
André: Ich habe ungefähr 2006 dort angefangen, meine Diplomarbeit geschrieben und bin dann geblieben. Ich war Entwicklungsingenieur, Projektingenieur und irgendwann die rechte Hand vom Chef. Wir entwickeln Elektronik, Sensorik, Steuerungen und elektronische Geräte. Das fängt bei der Leiterplatte an und geht bis zum fertigen Gerät im Gehäuse.
André: Im besten Fall kommt der Kunde mit einem weißen Blatt Papier und einer Problemstellung zu uns. Wir analysieren das, entwickeln Lösungsansätze, machen Schaltungsentwurf, Layout, fertigen Leiterplatten im Haus und begleiten das bis zur Montage und Inbetriebnahme.
Der erste Montag als Chef
Paul: Jetzt kommen wir ins Eingemachte. Als du damals Chef wurdest: Wie war dein Gefühl am ersten Montag in der neuen Rolle?
André: Der erste Montag war ziemlich spannend, weil er auch eine gewisse Dramatik mit sich zog. Der Alteigentümer ist kurz vor der Übernahme leider verstorben. Ich stand dann mehr oder weniger fast allein da und habe mich schon gefragt: Was hast du hier gemacht? Wie geht es weiter?
André: Ich hatte ein paar schlaflose Nächte. Aber ich hatte ein sehr starkes Team hinter mir und wusste: Mit diesem Team kann ich diese Herausforderung meistern. Wie sich gezeigt hat, hat es funktioniert. Trotz dieser harten Einschläge am Anfang kann man mit einem starken Team sehr viel schaffen.
Paul: Es war ja trotzdem nicht so, dass ihr unterschrieben habt und am nächsten Tag ging es los. Du hattest vorher eine Übergangszeit. Was ist dein Learning daraus?
André: Ich sage gern: Auf der einen Seite vom Fluss bist du Angestellter. Dann musst du auf die andere Seite schwimmen, um Chef zu werden. Durch so einen breiten Fluss schwimmt man nicht von heute auf morgen. Man braucht Zeit, um in diese Rolle reinzuwachsen.
André: Ein Angestellter hat andere Aufgaben und eine andere Verantwortung als der Chef. Mir hat geholfen, dass ich langsam reinwachsen konnte. Meine Gesellschafter standen mir zur Seite, und auch die Mitarbeiter haben mich unterstützt. Das war ein großer Punkt in der ganzen Geschichte.
Wenn der Chef fragt: Hast du nicht Lust?
Paul: Wie bist du überhaupt in diese Rolle gekommen? Ist dein damaliger Chef irgendwann zu dir gekommen und hat gesagt: Ich sehe da etwas in dir?
André: Ich selbst hatte am Anfang nie die Idee, irgendwo Chef zu werden. Thomas hat mich irgendwann gefragt: Mensch André, hast du nicht Lust? Du hast das Alter, du hast den Background. Ich könnte mir vorstellen, dass du der neue Chef wirst, wenn ich hier mal aufhöre.
Paul: Das ist ja erstmal eine krasse Anerkennung deiner Leistung.
André: Ja, es war eine Anerkennung. Aber ich war auch erstmal kurz überfordert, weil ich damit überhaupt nicht gerechnet hatte. Ich habe dann überlegt: Hast du überhaupt das Zeug zum Chef? Kannst du dir das vorstellen? Bringst du menschlich die Eigenschaften mit, ein Team zu führen?
Paul: Und wann hast du mit deiner Familie darüber gesprochen?
André: Erst habe ich ein paar Tage mit mir selbst überlegt: Machst du es oder machst du es nicht? Danach habe ich meine Familie in Kenntnis gesetzt, dass sich da etwas anbahnen könnte. Sie standen hinter mir. Das ist wichtig. Wenn die Familie nicht hinter dir steht, wird es schwierig.
André: Dann kam natürlich auch das finanzielle Risiko. So eine Übernahme stemmt man nicht aus der Portokasse. Ich habe mir Gesellschafter gesucht, die das mitfinanzieren. Da war Vertrauen da, und gleichzeitig hatten sie selbst unternehmerische Erfahrung. Dieser Wissenspool war für mich sehr wertvoll.
Vom Kollegen zum Vorgesetzten
Paul: Viele beschäftigt genau diese Führungsthematik: Man ist Angestellter und plötzlich in der Führungsrolle, vielleicht sogar im gleichen Team. Wie war das bei dir?
André: Da muss ich sagen: Es hat gepasst. Dadurch, dass ich langsam eingeführt wurde, erst als rechte Hand vom Chef, war im Kollegium schon angekommen, dass es in diese Richtung geht. Ich hatte großes Glück mit den Kollegen, weil viele mich unterstützt haben.
André: Es gab nicht dieses: Gestern warst du noch auf gleicher Höhe und heute stehst du über mir, jetzt höre ich nicht mehr auf dich. Wir waren eine kleine Firma mit familiärem Umfeld. Diese menschliche Verbindung im Team hat sehr geholfen.
Paul: Wie kommuniziert man so eine Nachfolge intern?
André: Der alte Chef und ich sind gemeinsam durch die Firma gegangen, haben alle zusammengetrommelt und es bekannt gegeben. Das sollte man gemeinsam machen: alt und neu zusammen. So nimmt man die Mitarbeiter mit und zeigt, wie es weitergeht.
Paul: Wahrscheinlich war das für viele auch eine Erleichterung. Endlich war klar: Es geht weiter.
André: Ich denke schon. Für manche war damit die Frage vom Tisch, wie es mit der Firma weitergeht, bis sie selbst in den Ruhestand gehen. Und die anderen waren froh, dass sie ihren Job, ihr Team und ihre Arbeit behalten konnten. Es gab eine klare Perspektive.
Paul: Was hast du nach der Übernahme schnell geändert?
André: Es gab ein paar Punkte, die ich zeitnah eingeführt habe. Natürlich kommt dann auch Gegenwind nach dem Motto: Das haben wir noch nie so gemacht. Aber als Führungskraft muss man manchmal etwas festlegen und sagen: Jetzt wird es gemacht. Klare Leitplanken sind wichtig.
André: Beibehalten wollte ich unbedingt das familiäre Umfeld. Das fängt bei uns mit dem Frühstück an. Mir ist wichtig, dass wir uns mindestens einmal am Tag an einen Tisch setzen und gesellschaftlichen Kontakt pflegen, nicht nur über Arbeit reden. Das hat höchste Priorität.
Warum interne Nachfolge oft die bessere Chance ist
Paul: Viele Unternehmerinnen und Unternehmer stehen altersbedingt vor der Frage, wie es weitergeht. Warum kann es sinnvoll sein, in der eigenen Belegschaft nach einer Nachfolge zu suchen?
André: Ich persönlich finde es sinnvoll, die Nachfolge aus der eigenen Firma oder der eigenen Familie zu regeln, wenn es passt. In meinem Fall kannte ich die Firma, ich wusste, wie sie funktioniert, wie Kunden reagieren und welche Verbindung die Menschen zum Unternehmen haben. Da steckt Herzblut drin.
André: Ein externer Käufer hat vielleicht andere Gesichtspunkte. Der schaut erstmal auf die Zahlen und darauf, dass er sein Invest wieder reinbekommt. Vielleicht beurteilt er Mitarbeiter anders. Das muss man abwägen.
Paul: Du hast dich mit deiner Firma mehrfach beim Sächsischen Meilenstein beworben, oder?
André: Ja, wir haben uns dreimal beworben und wurden dreimal nominiert. Da geht es genau um Nachfolge: interne Nachfolge, externe Nachfolge und Familiennachfolge. Für den ersten Platz hat es leider nicht ganz gereicht, aber wir waren dreimal dabei.
André: Wichtig ist: Man sollte frühzeitig anfangen. Wenn man angefangen hat, sollte man auch mal einen Plan fürs Ende haben. Eine Übernahme kann fünf bis zehn Jahre Zeit kosten. Ich habe auch bei einer anderen Firma erlebt, wie schnell es gehen kann, wenn ein Chef plötzlich krank wird und kurz darauf verstirbt.
Was nach der Gründung überrascht
Paul: Was hat dich in der neuen Rolle überrascht? Gab es etwas, worauf du nicht vorbereitet warst?
André: Ich habe am 24. Februar 2020 die neue Gesellschaft gegründet. Zum Glück hat mich der Notar gewarnt, dass in den nächsten Tagen merkwürdige Post kommen könnte. Und genau so war es: Am Donnerstag kamen schon die ersten komischen Briefe von Betrügern.
Paul: Diese Schreiben sehen oft aus wie offizielle Rechnungen für Registereinträge. Täuschend echt, mit Überweisungsträger und allem drum und dran.
André: Genau. Ich war vorgewarnt, und das war gut. Mein Rat an alle, die frisch gründen: Wenn die ersten Rechnungen kommen, schaut genau hin. Bei mir stand auf diesem A4-Blatt nicht einmal das Wort Rechnung, aber es sah so aus.
André: Und dann kommen natürlich Behörden, Institute und Beiträge. Du hast noch keinen Euro verdient, noch keine Rechnung geschrieben, und im ersten Monat flattern schon Forderungen rein. Da würde ich mir wünschen, dass junge Unternehmen erstmal ein bisschen Luft bekommen.
Problemlöser für die Industrie
Paul: Ihr arbeitet mit Messtechnik, entwickelt Elektronik, arbeitet mit TU, Fraunhofer und anderen Institutionen zusammen und produziert in Sachsen. Wie passt das heute noch zusammen?
André: Da kommt unser Slogan ins Spiel: Wir fühlen uns als Seelsorger der Industrie. Wir hatten zum Beispiel einen Bäckermeister aus Dresden, dessen Ofensteuerung ausgefallen war. Der Hersteller sagte: Ersatzteil dauert sechs Wochen. Für einen Bäcker ist das eine Katastrophe.
André: Wir haben innerhalb von 24 Stunden eine Notlösung entwickelt und gebaut, damit er erstmal weiterarbeiten konnte. Danach haben wir eine vernünftige Steuerung für den Ofen entwickelt. Er war so dankbar, dass er mit Kisten voller Brot, Kuchen und Eis vorbeikam.
André: Eine andere Geschichte begann mit einer Person, die Montagmorgen vor der Tür stand und fragte, ob wir eine Anzeige dimmen können. Mittags war das erledigt. Beim Verabschieden kam dann die Frage nach Schnittstellen. Daraus entstand eine jahrelange Zusammenarbeit mit einer Firma aus Glashütte.
André: Am Ende entwickeln und vertreiben wir heute eigene Uhrensysteme für Schiffe. Manchmal beginnt so etwas mit einem kleinen Auftrag, und plötzlich wächst daraus ein großes Thema.
Takeaways aus Folge 29
- Unternehmensnachfolge braucht Zeit. Der Wechsel vom Mitarbeiter zum Chef passiert selten von heute auf morgen.
- Eine klare Übergabe durch alte und neue Führung gemeinsam schafft Vertrauen im Team.
- Familie, Gesellschafter, Steuerberatung und Mitarbeiter sind wichtige Stützen beim Sprung in Verantwortung.
- Interne Nachfolge kann stark sein, weil Wissen, Kundenverständnis und Herzblut bereits im Unternehmen vorhanden sind.
- Nach einer Gründung lohnt besondere Vorsicht bei angeblichen Register- oder Behördenrechnungen.
- Gute Problemlöser werden oft über kleine Notfälle gefunden, aus denen langfristige Kooperationen entstehen.
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