In dieser Solofolge nimmt Paul mit in 17 Jahre Unternehmertum: vom Start mit 3.000 Euro, über den Corona-Wachstumsschub, harte Einschnitte im Team, eine extrem teure Entscheidung mit der US Army und die Frage, warum Schrumpfen oft viel mehr Kraft kostet als Wachsen.
Der Moment, in dem fast alles gekippt wäre
Paul: Es gab in diesen 17 Jahren einen Moment, da hätte ich fast alles hingeschmissen. Und das war nicht am Anfang, wo man vielleicht denkt: klar, da ist alles unsicher, da fehlt Geld, da fehlt Erfahrung, da weißt du noch gar nicht, ob das wirklich funktioniert.
Paul: Nein, dieser Moment kam eigentlich erst vor ein, zwei Jahren. Also zu einem Zeitpunkt, an dem von außen wahrscheinlich viele gesagt hätten: Mensch, das läuft doch. Firma da, Mitarbeiter da, Kunden da, Prozesse da. Aber genau das ist eben der Punkt. Von außen sieht Unternehmertum oft viel geordneter aus, als es sich innen anfühlt.
Paul: Ich wollte die Folge deshalb nutzen, um mal nicht nur die schönen Wachstumsgeschichten zu erzählen, sondern auch die andere Seite. Was passiert eigentlich in so einem Unternehmen, wenn links und rechts Dinge passieren, die Mitarbeitende vielleicht gar nicht einordnen können? Warum trifft man Entscheidungen, die nach außen hart wirken? Und warum ist es manchmal schwerer, kleiner zu werden, als größer zu werden?
Vom Dachdecker über IT zum Online-Händler
Paul: Mein Weg war alles andere als gerade. Ich bin gelernter Dachdecker, habe danach Fachinformatiker für Systemintegration gelernt und später Wirtschaftsinformatik an der Berufsakademie in Dresden studiert. In der Praxisphase war ich in einem Objekteinrichtungshaus und habe dort 2009 drei Onlineshops aufgebaut. Das war so ein Moment, wo ich gemerkt habe: E-Commerce, das ist mein Ding.
Paul: Gleichzeitig war 2009 natürlich ein spannendes Jahr, um selbstständig zu werden. Wirtschaftskrise, Unsicherheit, und ich hatte jetzt auch keinen riesigen Kapitalstock im Rücken. Meine Mutter hat mir damals 3.000 Euro geliehen. Damit ging es los. Kein großer Investor, kein perfekter Plan, eher dieses Gefühl: Ich will mein eigener Herr sein und ich will das durchziehen.
Paul: Dieses Niemals-aufgeben-Ding ist am Anfang wahnsinnig wichtig. Du brauchst es, weil du sonst bei den ersten Rückschlägen direkt wieder aufhörst. Aber später lernst du auch: Nicht aufgeben heißt nicht, alles stur festzuhalten. Manchmal heißt es gerade, etwas loszulassen, bevor es dich und die Firma kaputt macht.
Warum Schrumpfen schwerer ist als Wachsen
Paul: In der Corona-Zeit sind wir stark gewachsen. Wir waren ungefähr 23 Mitarbeitende und sind dann auf 42 hoch. Das klingt erst einmal gut, und in der Phase fühlt es sich auch gut an. Mehr Nachfrage, mehr Umsatz, mehr Bewegung, mehr Möglichkeiten. Wachstum hat eine eigene Energie.
Paul: Aber dann kamen die nächsten Einschläge. Ukraine-Krieg, Baukrise, stärkere Konkurrenz aus China, veränderte Märkte. Und plötzlich merkst du: Die Struktur, die du im Wachstum aufgebaut hast, passt nicht mehr zu dem, was gerade real passiert. Dann reicht es nicht, ein bisschen an Stellschrauben zu drehen.
Paul: Wir mussten uns von ungefähr einem Drittel des Teams trennen. Und das ist brutal. Nicht nur organisatorisch, sondern menschlich. Du kennst die Leute, du hast mit ihnen gearbeitet, manche waren lange dabei. Und trotzdem musst du irgendwann ehrlich sagen: Wenn wir so weitermachen, gefährden wir am Ende alle.
Paul: Ich glaube, da liegt eine der härtesten Unternehmerlektionen: Mitarbeiter bleiben nicht für immer, Firmen bleiben nicht gleich, Menschen verändern sich und Unternehmen verändern sich auch. Das zu akzeptieren, tut weh. Die erste Kündigung tut am meisten weh, aber leicht wird es nie.
Die teuerste Entscheidung und was sie ausgelöst hat
Paul: Eine der teuersten Entscheidungen war ein Auftrag für die US Army. Da ging es um falsche Ware, um ungefähr 30.000 Euro und um ein Krisengespräch, bei dem man natürlich auch hätte sagen können: Wer ist schuld? Wie kommen wir da raus? Wie drücken wir die Kosten?
Paul: Aber genau an solchen Stellen zeigt sich, wofür eine Firma wirklich steht. Service und Commitment sind dann nicht mehr nur Worte auf einer Website. Dann entscheidet sich, ob du Verantwortung übernimmst, ob du die Sache sauber löst und ob du bereit bist, kurzfristig Geld zu verlieren, damit langfristig Vertrauen bleibt.
Paul: Rückblickend war das teuer, ja. Aber es hat auch etwas aus uns herausgekitzelt. Solche Situationen zwingen dich, professioneller zu werden. Du kannst danach nicht mehr sagen: Na ja, irgendwie kriegen wir das schon hin. Du musst Prozesse bauen, Verantwortlichkeiten klären und als Unternehmen erwachsener werden.
Einsamkeit, Verantwortung und der Notfallkoffer
Paul: Unternehmertum ist an manchen Stellen einsam. Das klingt vielleicht abgedroschen, aber es stimmt. Viele Themen kannst du nicht einfach in die Mannschaft kippen. Gleichzeitig bist du irgendwann der Wissensträger für zu viele Dinge. Und das ist gefährlich.
Paul: 2015 wurde Frankie Prokurist. Das war für mich auch so eine Art Notfallkoffer. Was passiert, wenn ich ausfalle? Wer kann Entscheidungen treffen? Wer versteht genug vom Unternehmen, damit nicht alles an einer Person hängt?
Paul: Später gab es dann auch diesen Satz aus dem Team: Du verzettelst dich, wir sind führungslos. Das hört man nicht gern. Wirklich nicht. Aber genau solche Sätze sind wichtig, wenn sie stimmen. Sie zeigen dir, dass du Verantwortung nicht nur tragen, sondern auch verteilen musst.
Paul: Loslassen klingt immer so weich. In Wahrheit ist es knallharte Führungsarbeit. Du musst anderen Menschen Raum geben, Entscheidungen zu treffen, auch wenn sie es anders machen als du. Und du musst aushalten, dass Freiheit im Kopf erst entsteht, wenn du nicht mehr jede Kleinigkeit selbst festhältst.
Bei Führungskräften lieber einmal zu vorsichtig sein
Paul: Eine weitere harte Erfahrung war ein toxischer Vertriebsleiter. Und ich sage das bewusst so deutlich, weil eine falsche Führungskraft extrem viel kaputtmachen kann. Nicht nur Zahlen, sondern Kultur, Vertrauen, Werte, Stimmung.
Paul: Bei Führungskräften musst du extrem aufpassen. Fachliche Stärke reicht nicht. Wenn jemand Werte nicht lebt, wenn jemand das Team in eine Richtung zieht, die nicht zur Firma passt, dann wird es gefährlich. Und oft merkst du es nicht am ersten Tag, sondern erst, wenn schon Schaden entstanden ist.
Paul: Wachstum ist deshalb nicht automatisch besser. Größer ist nicht immer besser. Die viel wichtigere Frage ist: Was ist eigentlich dein Ziel? Willst du mehr Umsatz, mehr Freiheit, mehr Wirkung, mehr Stabilität? Wenn du diese Frage nicht beantwortest, rennst du schnell einem Wachstum hinterher, das gar nicht zu deinem Leben passt.
Das wichtigste Learning aus 17 Jahren
Paul: Mein wichtigstes Learning ist: Erkenne, wann es Zeit ist. Zeit zu wachsen. Zeit zu stoppen. Zeit, dich von Dingen oder Menschen zu trennen. Zeit, Verantwortung abzugeben. Zeit, dir Hilfe zu holen. Zeit, ehrlich hinzuschauen, auch wenn es unangenehm ist.
Paul: Würde ich alles wieder so machen? Wahrscheinlich nicht in jedem Detail. Dafür lernt man ja. Aber die Grundentscheidung, Unternehmer zu sein, Verantwortung zu übernehmen und diesen Weg zu gehen, die würde ich wieder treffen. Nur mit dem Wissen von heute würde ich an manchen Stellen früher hinschauen und schneller handeln.
Takeaways aus Folge 27
- Wachstum fühlt sich oft leichter an als Schrumpfen, weil Schrumpfen persönliche Entscheidungen erzwingt.
- Nicht jede teure Entscheidung ist langfristig eine schlechte Entscheidung, wenn sie Vertrauen und Professionalität stärkt.
- Unternehmer dürfen nicht zum einzigen Wissensträger werden, sonst wird die Firma abhängig von einer Person.
- Führungskräfte prägen Kultur massiv. Fachliche Leistung reicht nicht, wenn Werte und Verhalten nicht passen.
- Größer ist kein Ziel an sich. Entscheidend ist, was Wachstum für das eigene Unternehmen und Leben leisten soll.
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