Was dürfen Arbeitgeber eigentlich wirklich – und wo beginnen die Mythen, die in Teams, auf Social Media oder am Stammtisch schnell die Runde machen? In Folge 26 spricht Paul mit Fachanwältin Manuela Wolfram über Arbeitsrecht aus Unternehmersicht. Es geht um Krankmeldungen, Abmahnungen, Kündigungsgründe, Überstunden, Arbeitszeit und die Frage, warum gutes Führen oft viel früher anfängt als der Gang zum Anwalt.
Wenn der gelbe Schein plötzlich Zweifel auslöst
Paul: Manuela, schön, dass du wieder da bist. Beim letzten Mal ging es viel um die Arbeitnehmerseite, und ein Thema hat in den Kommentaren richtig gezündet: der gelbe Schein. Viele haben gesagt: Wenn mich ein Arzt krankschreibt, dann muss das doch gelten. Wird da dem Arzt nicht die Kompetenz abgesprochen?
Manuela: Genau das möchte ich gerne noch einmal klarstellen. Es geht nicht darum, die ärztliche Kompetenz grundsätzlich infrage zu stellen. Eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung hat erst einmal einen hohen Beweiswert. Aber die Rechtsprechung sagt eben auch: Es kann Situationen geben, in denen der Arbeitgeber berechtigte Zweifel haben darf.
Paul: Also nicht: Ich glaube dir einfach nicht, weil mir das gerade nicht passt.
Manuela: Nein, so einfach ist es natürlich nicht. Es braucht Anhaltspunkte. Zum Beispiel, wenn jemand kündigt oder eine Kündigung bekommt, noch drei Wochen arbeiten müsste, dann aber direkt für den Rest der Kündigungsfrist krankgeschrieben ist. Oder wenn jemand vorher schon sagt: Wenn ihr das von mir verlangt, gehe ich eben zum Arzt. Dann kann der Beweiswert der Bescheinigung erschüttert sein.
Paul: Das heißt, die Bescheinigung verschwindet nicht einfach, aber der Arbeitnehmer muss dann mehr erklären?
Manuela: Genau. Dann reicht es im Streitfall nicht mehr nur zu sagen: Hier ist der Schein. Dann kann es darum gehen, den Arzt als Zeugen zu benennen oder andere Umstände darzulegen. Und da sieht man schon: Das ist kein Freifahrtschein für Arbeitgeber, sondern eine sehr konkrete Einzelfallprüfung.
Abmahnung: Der berühmte Schuss vor den Bug
Paul: Kommen wir zu einem Klassiker: Abmahnung. Viele Unternehmer fragen sich ja: Wie viele brauche ich eigentlich, bevor ich kündigen kann?
Manuela: Und genau da wird es spannend, weil die Abmahnung nicht so schön im Gesetz steht, wie viele glauben. Sie ist im Grunde ein Warnsignal. Der Arbeitgeber sagt: Dieses Verhalten war falsch, bitte ändere es, und wenn es wieder passiert, kann das Konsequenzen bis hin zur Kündigung haben.
Paul: Also wirklich eher pädagogisch: Achtung, so nicht noch einmal.
Manuela: Ja, ich sage oft: Die Strafe sollte auf dem Fuß folgen. Wenn Freitag etwas passiert, sollte man nicht erst drei Monate später damit kommen. Man darf natürlich ermitteln und den Arbeitnehmer anhören, aber als Orientierung sind zwei Wochen oft ein sinnvoller Rahmen. Und ob eine Abmahnung reicht oder zwei nötig sind, hängt sehr vom Verhalten ab.
Paul: Das klingt nach weniger Schema F, als viele gern hätten.
Manuela: Absolut. Arbeitsrecht lebt sehr stark vom Einzelfall. Bei einer kleinen Unpünktlichkeit wird man anders reagieren als bei einer massiven Pflichtverletzung. Wichtig ist: Die Abmahnung muss konkret sein. Also nicht nur „Sie waren unzuverlässig“, sondern was genau passiert ist, wann es passiert ist und welches Verhalten künftig erwartet wird.
Kündigungsschutz: Warum zehn Mitarbeitende eine wichtige Grenze sind
Paul: Viele Unternehmer kommen irgendwann an den Punkt und sagen: Es passt einfach nicht mehr. Die Leistung stimmt nicht, das Team leidet, Gespräche helfen nicht. Was dann?
Manuela: Dann muss man zuerst schauen, wie groß das Unternehmen ist. Bei Betrieben mit regelmäßig nicht mehr als zehn Arbeitnehmern greift der allgemeine Kündigungsschutz nicht in derselben Weise. Dort kann der Arbeitgeber unter Einhaltung der Fristen eher sagen: Wir werden hier nicht alt miteinander.
Paul: Und ab mehr als zehn Mitarbeitenden?
Manuela: Dann braucht man einen Kündigungsgrund. Es gibt im Kern drei Gruppen: betriebsbedingt, verhaltensbedingt und personenbedingt. Betriebsbedingt heißt: Der Arbeitsplatz fällt aus unternehmerischen Gründen weg. Verhaltensbedingt heißt: Der Mitarbeiter könnte anders, will aber nicht – also Regelverstöße, Pflichtverletzungen, Dinge, die man grundsätzlich steuern kann. Personenbedingt heißt: Der Grund liegt in der Person, ohne dass es ein steuerbares Fehlverhalten ist, zum Beispiel bei bestimmten krankheitsbedingten Themen.
Paul: Und der Unternehmer möchte in dem Moment meistens einfach eine schnelle Lösung.
Manuela: Das ist meine tägliche Realität. Wenn ein Arbeitgeber anruft, ist es im Kopf oft schon entschieden. Menschlich kann ich das verstehen. Rechtlich muss man aber prüfen: Ist der Grund wasserdicht? Gibt es Abmahnungen? Gibt es Dokumentation? Hat man sauber gearbeitet? Denn wenn das alles fehlt, kann es vor Gericht schwierig werden.
Krankheit, BEM und die schwierige Prognose in die Zukunft
Paul: Lass uns über Krankheit sprechen. Nicht über den einzelnen gelben Schein, sondern über Fälle, in denen jemand lange ausfällt oder immer wieder fehlt. Was darf der Arbeitgeber da?
Manuela: Zunächst einmal muss man trennen: Niemand wird dafür bestraft, dass er krank ist. Aber wenn Arbeitsunfähigkeiten dauerhaft oder regelmäßig zu erheblichen Belastungen führen, kann eine krankheitsbedingte Kündigung theoretisch ein Thema werden. Ich sage bewusst theoretisch, denn das ist in der Praxis schwierig.
Paul: Weil man nicht einfach sagen kann: Du warst letztes Jahr oft krank, also reicht es jetzt?
Manuela: Genau. Die Vergangenheit allein reicht nicht. Das Gericht will eine Zukunftsprognose. Der Arbeitgeber muss darlegen können, warum auch in den kommenden Jahren mit erheblichen Ausfällen zu rechnen ist und welche Auswirkungen das auf den Betrieb hat. Das ist ohne Informationen natürlich schwer.
Paul: Und da kommt das betriebliche Eingliederungsmanagement ins Spiel?
Manuela: Ja. Das BEM ist kein lästiger Formalismus, sondern kann helfen, gemeinsam zu klären: Was geht noch? Welche Anpassungen sind möglich? Gibt es einen anderen Arbeitsplatz, andere Zeiten, technische Hilfen? Der Arbeitnehmer muss seine Diagnose nicht offenlegen, aber er sollte schon mitwirken und sagen, was er leisten kann und was nicht. Wenn man das sauber macht, hat man als Arbeitgeber später auch eine deutlich bessere Grundlage.
Überstunden: Zwischen betrieblicher Realität und klarer Vergütungspflicht
Paul: Ein anderes Reizthema: Überstunden. Jeder kennt sie, viele Unternehmen brauchen sie, aber kaum jemand redet gern sauber darüber.
Manuela: Überstunden sollten grundsätzlich nicht der Dauerzustand sein. Natürlich wissen wir alle, dass viele Betriebe ohne zusätzliche Arbeit in Spitzenzeiten kaum funktionieren würden. Aber wenn Überstunden permanent anfallen, ist das kein normales Führungsinstrument mehr, sondern ein Hinweis darauf, dass die Personalplanung nicht stimmt.
Paul: Und dieses „Überstunden verfallen einfach“?
Manuela: Das hört man oft, aber so pauschal stimmt es nicht. Wenn Überstunden angeordnet, geduldet oder nachweisbar betrieblich notwendig waren, dann müssen sie grundsätzlich vergütet oder ausgeglichen werden. Man muss immer zwei Ebenen unterscheiden: das Arbeitszeitgesetz mit Gesundheitsschutz und Ruhezeiten – und die Vergütung, also die Frage, ob Arbeit bezahlt werden muss.
Paul: Also als Arbeitgeber nicht einfach hoffen, dass es irgendwie untergeht.
Manuela: Genau. Besser ist ein klares System: Wer darf Überstunden anordnen, wie werden sie erfasst, wann werden sie abgebaut und ab welchem Punkt muss man grundsätzlich über mehr Personal sprechen? Sonst wird aus einer Ausnahme ganz schnell ein strukturelles Problem.
Aufhebungsvertrag, Kündigung und das Märchen von der automatischen Abfindung
Paul: Zum Schluss noch ein Thema, das wahrscheinlich in jedem Unternehmen irgendwann auftaucht: Trennung. Kündigung, Aufhebungsvertrag, Abfindung. Da geistern viele Halbwahrheiten herum.
Manuela: Ja, ganz viele. Ein Aufhebungsvertrag ist eine Vereinbarung. Beide Seiten unterschreiben und einigen sich darauf, das Arbeitsverhältnis zu bestimmten Bedingungen zu beenden. Eine Kündigung dagegen ist eine einseitige Erklärung. Der Arbeitgeber oder der Arbeitnehmer kündigt, und danach kann man noch über Abwicklung sprechen: Urlaub, Zeugnis, Rückgabe von Arbeitsmitteln und so weiter.
Paul: Und die Abfindung?
Manuela: Einen allgemeinen automatischen Anspruch auf Abfindung gibt es nicht. Abfindungen entstehen häufig, weil beide Seiten ein Risiko oder einen Konflikt beenden wollen. Der Arbeitgeber möchte Rechtssicherheit, der Arbeitnehmer möchte einen finanziellen Ausgleich. Aber das ist Verhandlung und nicht automatisch ein gesetzlicher Geldtopf, der immer aufgemacht wird.
Paul: Das klingt unromantisch, aber ehrlich.
Manuela: Arbeitsrecht ist oft genau das: ehrlich hinschauen, sauber dokumentieren, früh sprechen und nicht erst dann reagieren, wenn menschlich schon alles verbrannt ist. Für Arbeitgeber heißt das: Führung, Kommunikation und Dokumentation sind kein Beiwerk. Sie sind oft der Unterschied zwischen einer lösbaren Situation und einem teuren Streit.
Takeaways aus Folge 26
- Eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung hat hohen Beweiswert, kann aber bei konkreten Zweifeln erschüttert werden.
- Abmahnungen sollten konkret, zeitnah und nachvollziehbar formuliert sein.
- Ab mehr als zehn Mitarbeitenden braucht eine Kündigung in der Regel einen tragfähigen Kündigungsgrund.
- Krankheitsbedingte Kündigungen sind anspruchsvoll, weil eine belastbare Zukunftsprognose nötig ist.
- Überstunden brauchen klare Regeln zur Anordnung, Erfassung und Vergütung.
- Eine Abfindung ist meistens Verhandlungssache – kein automatischer Anspruch.
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