Ein Unternehmensverkauf klingt von außen oft nach Zahlen, Verträgen und Kaufpreis. In der Praxis hängt aber sehr viel mehr daran: Lebenswerk, Vertrauen, Mitarbeitende, Zukunftsangst und die Frage, ob ein Team einem neuen Eigentümer wirklich folgt. In Folge 32 spricht Paul mit Reiner darüber, warum rund 70 Prozent der Unternehmensverkäufe scheitern und weshalb Kommunikation oft wichtiger ist als die perfekte Excel-Tabelle.
Warum Unternehmensverkäufe keine Autoverkäufe sind
Paul: Reiner, schön, dass du da bist. Ihr unterstützt Unternehmen beim Kauf und Verkauf von anderen Unternehmen. Also zum Beispiel dann, wenn jemand in Rente geht, sein Unternehmen abgeben möchte oder ein Käufer wachsen will. Was macht ihr da genau?
Reiner: Wir sind ein klassisches M&A-Beratungshaus. Es geht also um Mergers and Acquisitions, um Unternehmensverkauf und Unternehmenskauf. Auf der einen Seite helfen wir Unternehmern dabei, einen passenden Käufer zu finden, national oder international. Auf der anderen Seite unterstützen wir Käufer, die nicht nur organisch wachsen möchten, sondern vielleicht neue Märkte, Technologien, Mitarbeiter oder Netzwerke dazukaufen wollen.
Paul: Auf eurer Website steht, dass 70 Prozent der Unternehmensverkäufe scheitern. Das ist schon eine harte Zahl. Warum passiert das so oft?
Reiner: Weil ein Unternehmen eben kein gebrauchtes Auto ist, das man auf eine Plattform stellt. Ein Unternehmen ist ein lebendiger Organismus. Jedes Unternehmen hat seine eigene Identität, eigene Abläufe, eigene Menschen und eigene Geschichten. Und dann treffen Käufer und Verkäufer aufeinander, die beide sehr unterschiedliche Erwartungen haben. Am Ende scheitert es meistens nicht daran, dass ein Vertrag falsch formuliert wurde oder jemand 50.000 Euro mehr haben wollte. Es scheitert viel häufiger an Emotionen, an Vertrauen und daran, dass die beiden Welten nicht zusammenfinden.
Paul: Das ist wahrscheinlich der Punkt, den man von außen leicht unterschätzt. Für den Käufer ist etwas vielleicht nur Stellfläche, ein Hof oder ein Gebäude. Für den Verkäufer steckt da aber Blut, Schweiß und Stolz drin.
Reiner: Genau. Wenn ein Käufer sagt, er würde den Hof umbauen, sieht er vielleicht nur Potenzial. Der Verkäufer sieht aber den Hof, den er selbst gepflastert hat, vielleicht sogar mit Firmenlogo im Boden. Da merkt man sofort: Das ist nicht nur eine sachliche Frage. Das ist Identität. Und genau solche Situationen müssen moderiert werden.
Mitarbeitende zu spät informieren ist gefährlich
Paul: Warum werden Mitarbeitende bei so einem Verkauf oft erst spät mitgenommen? Erst wird gesucht, dann wird Stillschweigen vereinbart, Zahlen werden geprüft und irgendwann kommt die Kommunikation ins Team.
Reiner: Weil man in einer frühen Phase noch gar nicht weiß, ob der Verkauf wirklich stattfindet. Wenn man zu früh zu viele Menschen informiert, entsteht schnell Unruhe. Trotzdem braucht es eine gute Kommunikationsstrategie. Denn wenn Mitarbeitende nur Gerüchte hören oder eine E-Mail am Freitagnachmittag bekommen, beginnt sofort das Kopfkino.
Paul: Ja, dann fragt sich jeder: Was passiert jetzt mit mir? Wird mein Arbeitsplatz gestrichen? Kommt ein Konzern rein und plötzlich ist alles dreifach zu beantragen? Wird sogar die Kaffeemaschine wegrationalisiert?
Reiner: Genau diese Ängste entstehen. Menschen sind Gewohnheitstiere. Wenn Veränderung kommt, dann möchten sie wissen, was das für sie bedeutet. Deshalb ist es meistens besser, nicht per kurzer Mail zu kommunizieren, sondern in einer Betriebsversammlung oder in einem persönlichen Format. Idealerweise treten Verkäufer und Käufer gemeinsam auf und erklären, warum der Verkauf passiert, wohin die Reise geht und was für Standort, Arbeitsplätze und Teamkultur geplant ist.
Paul: Also nicht nur: Das Unternehmen wurde verkauft, viel Spaß damit. Sondern: Ich habe einen passenden Nachfolger gesucht, ich habe mir Zeit genommen und ich will, dass das Unternehmen gut weitergeführt wird.
Reiner: Genau. Gerade im Mittelstand spielt das Lebenswerk eine riesige Rolle. Viele Verkäufer wollen nicht einfach den Schlüssel übergeben und verschwinden. Die haben Mitarbeitende eingestellt, regionale Vereine unterstützt, Schulen oder Kindergärten begleitet. Die wollen nicht später hören: Was hast du da nur gemacht? Deshalb ist ein guter Käufer auch jemand, der die funktionierenden Teams erhalten will.
Die besten Leute gehen oft zuerst
Paul: Wenn Mitarbeitende spüren, dass irgendwas passiert, aber niemand erklärt es, dann geht doch sofort die Gerüchteküche los.
Reiner: Ja, und dann gehen nicht zuerst die schwächsten Mitarbeitenden. Es gehen häufig die Besten. Die Menschen, die sehr gut sind, haben im Zweifel innerhalb von 48 Stunden eine neue Option. Wenn die denken, das Schiff sinkt oder sie verlieren die Sicherheit, dann schauen sie sich um. Für den Verkäufer ist das doppelt schlecht: Das Team verliert Leistungsträger und der Wert des Unternehmens sinkt.
Paul: Wie bindet man die richtigen Menschen dann ein, ohne gleich das ganze Unternehmen nervös zu machen?
Reiner: Oft arbeitet man mit konzentrischen Kreisen. Zuerst nimmt man Schlüsselpersonen und Führungskräfte mit, dann wird der Kreis größer. Wichtig ist, dass diese Menschen nicht nur zufällig etwas mitbekommen, sondern sauber abgeholt werden. Wenn jemand merkt, hier passiert etwas, kann ein guter Chef auch sagen: Ja, du hast ein gutes Gespür. Bitte geh vertraulich damit um. Wir arbeiten gerade an der Zukunft des Unternehmens und ich würde mich freuen, wenn du dich einbringst.
Paul: Das verändert die Stimmung komplett. Dann ist es nicht mehr: Die da oben machen irgendwas Heimliches. Sondern: Ich werde ernst genommen und kann helfen, dass es gut weitergeht.
Reiner: Genau. Und für den Käufer ist das genauso wichtig. Ein Käufer will verstehen, wie die Dynamik im Team ist, wer wichtig ist, welche Kultur da entstanden ist und wie man diese Kultur erhalten oder weiterentwickeln kann. Ein guter Käufer kauft nicht nur Zahlen, sondern ein funktionierendes System.
Tagesgeschäft weiterführen, als gäbe es keinen Verkauf
Paul: Was passiert, wenn der Deal sich zieht, Kommunikation schlecht läuft und alle nervös werden?
Reiner: Dann kann sehr viel kaputtgehen. Ein Verkaufsprozess fordert alle Beteiligten zusätzlich zum Tagesgeschäft. Wenn der Unternehmer innerlich schon auf Weltreise ist, wichtige Mitarbeitergespräche ausfallen lässt oder nicht mehr investiert, spürt das die Organisation. Und das Problem ist: Ein Deal kann auch ganz spät noch scheitern. Sogar beim Notartermin kann ein Käufer abspringen oder eine Finanzierung platzen.
Paul: Das heißt, man darf nicht so tun, als wäre der Verkauf schon sicher, nur weil er wahrscheinlich wirkt.
Reiner: Genau. Unser Rat an Verkäufer ist deshalb: Führe dein Tagesgeschäft so weiter, als gäbe es keinen Unternehmensverkauf. Entwickle das Unternehmen weiter. Investiere weiter sinnvoll. Kümmere dich weiter um deine Mitarbeitenden. Wenn 70 Prozent scheitern, muss das Unternehmen auch nach einem gescheiterten Prozess gesund weiterlaufen können.
Paul: Gleichzeitig kann Transparenz aber helfen, oder? Gerade wenn der Unternehmer schon über 60 ist, wissen Mitarbeitende ja sowieso, dass irgendwann eine Nachfolge kommen muss.
Reiner: Absolut. In solchen Fällen kann frühe, klare Kommunikation sogar Sicherheit geben. Man kann sagen: Ich mache mir Gedanken über die Zukunft, ich suche den richtigen Nachfolger, Arbeitsplatzsicherheit und Standort sind mir wichtig. Dann verstehen Mitarbeitende, dass es nicht um Flucht geht, sondern um Fortbestand.
Wenn Käufer und Verkäufer wirklich zusammenpassen
Paul: Du hattest im Gespräch ein Beispiel, wo aus einem Zusammenschluss wirklich etwas Neues entstanden ist. Nicht nur Verwaltung, nicht nur Excel, sondern ein echter Innovationsschub.
Reiner: Ja, wenn Käufer und Verkäufer gut zusammenpassen, kann das sehr belebend sein. Ein kleines, schnelles Unternehmen kann Technologie, Ideen und Tempo mitbringen. Ein größerer Käufer bringt Einkaufskonditionen, Produktion, Vertrieb und Reichweite. Wenn das zusammenkommt, entsteht manchmal ein Produkt, das keiner von beiden allein geschafft hätte.
Paul: Dann ist ein Unternehmensverkauf also nicht automatisch ein Ende, sondern kann auch der nächste Wachstumsschritt sein.
Reiner: Genau so sollte es im besten Fall sein. Der Wert eines Unternehmens bemisst sich nicht nur daran, was in der Vergangenheit aufgebaut wurde. Er bemisst sich auch daran, ob Vertrauen, Stabilität und Mitarbeitende dem neuen Eigentümer folgen können. Wenn das Unternehmen ohne den bisherigen Unternehmer weiter funktioniert und die Mannschaft weiter Vollgas gibt, dann ist das ein gutes Zeichen.
Paul: Dann hängt am Ende nicht alles an der Unternehmerin oder am Unternehmer selbst. Und genau das macht ein Unternehmen ja eigentlich stärker.
Reiner: Völlig richtig. Wenn alles richtig vorbereitet ist, trägt das Unternehmen alle Beteiligten in die Zukunft. Und dann kann ein Verkauf für Verkäufer, Käufer und Mitarbeitende positiv funktionieren.
Das bleibt aus Folge 32 hängen
Unternehmensverkäufe scheitern selten nur an Zahlen. Sie scheitern oft an fehlendem Vertrauen, schlechter Kommunikation und daran, dass Mitarbeitende zu spät oder zu unklar eingebunden werden. Wer sein Lebenswerk abgeben will, sollte das Tagesgeschäft weiter ernst nehmen, Schlüsselpersonen sauber mitnehmen und einen Käufer suchen, der nicht nur den Kaufpreis sieht, sondern die Menschen, Kultur und Zukunft des Unternehmens.
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