Ein Kollege ist genauso angestellt wie alle anderen, verteilt aber Aufgaben, macht Ansagen und tritt auf, als hätte er plötzlich die Teamleitung übernommen. In Folge 36 sprechen Paul und Henry in der Sommeredition darüber, warum solche Situationen im Büro so schnell Frust auslösen, wann gute Absicht dahintersteckt und ab welchem Punkt Führungskraft oder Mediator gebraucht werden.
Sommeredition mit Paul und Henry
Paul: Willkommen beim Büroexperte Podcast. Heute ist Sommeredition, ich sitze mit meinem lieben Henry im extrem heißen Podcast-Studio, und wir haben uns ein paar kleine Bürothemen rausgesucht, die wir über die Sommerlücke für euch besprechen.
Henry: Ich grüße dich, Paul.
Paul: Diesmal haben wir alles mit Laptop und drum und dran. Wir wollen die Themen ein bisschen nebenbei philosophieren und beratschlagen. So zehn Minuten pro Thema, damit man das gut mitnehmen kann. Und das erste Thema ist: Der Kollege spielt sich als Chef auf.
Henry: Sehr spannend, Paul. Hast du sowas schon gehabt? Du bist ja hier der Chef.
Paul: Erstmal Kaffee trinken. Ich selbst bin ja mehr oder weniger mein ganzes Leben schon Chef gewesen, außer in der Ausbildungszeit. Aber genau da, in Ausbildungszeiten oder früher im Freundeskreis, erlebt man solche Dynamiken schon. Es gibt Menschen, die haben dieses Alpha-Gen, nenne ich es mal vorsichtig. Die packen an, gehen vorwärts, wollen führen, obwohl sie die Rolle vielleicht gar nicht offiziell haben.
Wenn jemand führen will, aber die Rolle nicht hat
Henry: Genau. Es sind diejenigen, die gerne führen oder anführen wollen, aber die Position im Unternehmen aus bestimmten Gründen nicht haben. Ich habe das tatsächlich auch schon erlebt, vor allem damals im Verkauf.
Paul: Dann erzähl mal.
Henry: Da gab es Kollegen, alle als Verkäufer angestellt, alle mit der gleichen Position, aber manche haben sich schon gerne aufgespielt. Die wollten Arbeiten verteilen, anderen Leuten sagen, was wie gemacht werden soll und wo. Das gibt es schon. Und es sind nicht immer nur diese Alpha-Leute. Manchmal sind es auch Menschen, die gerne im Mittelpunkt stehen.
Paul: Oder Menschen, die sich diese Rolle aneignen, obwohl sie sie gar nicht innehaben.
Henry: Genau. Im Job hängt das stark von der Firma ab. In größeren Strukturen gibt es meistens klare Hierarchien: Wer entscheidet? Wer darf Anweisungen geben? Wenn aber alle gleichberechtigt in derselben Stellung angestellt sind, hat keiner automatisch eine höhere Befugnis, den anderen etwas zu sagen.
Warum daraus so schnell Frust entsteht
Paul: Was macht das denn mit Mitarbeitenden, wenn einer auf gleicher Linie den Chef spielt?
Henry: Für mich hat das immer ein bisschen Frust ausgelöst. Besonders dann, wenn die Person nicht nur Ansagen macht, sondern danach auch noch zum wirklichen Chef geht und sich über Kollegen beschwert, weil sie Dinge nicht machen, die diese Person gesagt hat. Meine Devise war immer: Wenn du nicht die Position hast und genau gleich angestellt bist wie ich, dann hast du mir nichts zu sagen. Wir können uns Hinweise geben, wir können diskutieren, aber wenn wir uns nicht einigen, müssen wir jemanden Außenstehenden holen.
Paul: Was steckt dahinter? Ist das immer Ego?
Henry: Nicht unbedingt. Vielleicht ist es Ehrgeiz. Gerade im Verkauf gab es Aufgaben wie Ausstellung ordentlich halten, aufräumen, Preise ändern, Dinge pflegen. Da will jemand vielleicht, dass die Abteilung insgesamt gut aussieht und vernünftig läuft. Aber dabei überschätzt man manchmal die eigenen Kompetenzen.
Paul: Also nicht nur: Ich will über dir stehen. Sondern manchmal auch: Ich sehe ein Problem und will, dass es behoben wird.
Henry: Genau. Es gibt verschiedene Typen. Manche wollen sich positionieren, manche stehen gern im Mittelpunkt, und manche packen einfach an. Der dritte Fall ist eigentlich positiv gemeint. Trotzdem eckt man damit an und erzeugt das Gegenteil: Dann denkt der andere, eigentlich hätte ich es gemacht, aber jetzt hat er es mir gesagt, jetzt mache ich es extra nicht.
Erst reden, dann klare Rollen schaffen
Paul: Wie kommt man aus der Sache raus? Habt ihr damals mit den Leuten gesprochen?
Henry: Du kannst mit den Leuten reden. Wenn das nicht hilft, kannst du am Ende nur zum Chef gehen. In einem Fall gab es dann wohl Gespräche mit den betreffenden Kolleginnen und Kollegen, und es wurde klargestellt, dass keine Weisungsbefugnis besteht.
Paul: Und was kam dabei raus?
Henry: Auch Frust. Bei der Person, die zum Gespräch gebeten wurde. Aber wenn sich jemand in eine Position aufschwingt, die er nicht hat, muss das geklärt werden. Oder es muss offiziell entschieden werden: Ja, diese Person darf das in die Hand nehmen. Dann wissen alle, woran sie sind. Da müssen klare Fronten geschaffen werden.
Paul: Das erste Mittel ist für mich trotzdem: das persönliche Gespräch suchen. Es hängt viel von der Firmenkultur ab. Wenn man sich im Team nah ist, kann man eher sagen: Mensch, lass uns das zusammen anpacken. Ich sehe hier immer das Problem, ihr packt das nicht an, und wenn du aus Trotz nichts machst, ist das doch auch Quatsch.
Henry: Damit erreichst du die Leute, die eigentlich nur wollen, dass es läuft. Dann kann man einen Plan machen, Routinen reinbringen und sauber darüber reden. Aber wenn jemand wirklich Chef spielen will oder sich in den Mittelpunkt stellen möchte, dann holst du ihn damit vielleicht nicht ab. Dann ist es ein Führungsthema.
Firmenkultur entscheidet, ob es Team oder Einzelkampf wird
Paul: Es geht dann um die Frage: Soll es ein Team sein oder sollen alle einzeln kämpfen? Vertrieb ist manchmal ein hartes Brot, jeder ist seines Glückes Schmied. Aber unsere Erfahrung ist: Teamspiel funktioniert besser. Es bringt nichts, wenn alle nur aufs Tor laufen und keiner mehr den Ball abgibt.
Henry: Firmenkultur ist dabei ein Riesenthema. Wenn die Kultur eher auf Reibereien ausgelegt ist, bekommst du das schwer sauber gelöst.
Paul: Und es gibt verschiedene Menschentypen. Manche wollen führen, manche wollen geführt werden, manche wollen helfen, manche wollen jagen. Jeder hat Stärken. Die Frage ist, ob man das Team so bauen kann, dass jeder seine Stärken spielt. Wenn alle gleichwertig wirken sollen, muss es auch halbwegs zusammenpassen. Der stark introvertierte Mensch und das komplette Gegenteil können sonst schwierig aufeinanderprallen.
Henry: Teamzusammenstellung ist auf jeden Fall ein Thema.
Paul: Und wenn man es anspricht, dann bitte nicht mit: Du bist ein Arschloch. Ich habe erkannt: Ich-Botschaft.
Henry: Genau. Wenn du so reingehst, ist das keine gute Kommunikationsbasis. Besser ist: Mir ist aufgefallen, ich habe festgestellt, mich stört gerade. Dann hat man zumindest eine Chance, das Gespräch in eine sinnvolle Richtung zu lenken.
Wann Führungskraft oder Mediator helfen müssen
Paul: Jeder ist auch seines Glückes Schmied. Ich möchte ein schönes Arbeitsumfeld haben, also übernehme ich als Mitarbeitender erstmal Verantwortung und renne nicht sofort zum großen Chef.
Henry: Da sind Chefs auch erstmal froh, wenn ein Team sowas intern lösen kann. Wenn sofort die Führungskraft eingeschaltet wird, kommt schnell das Gefühl: Du hast mich angeschwärzt. Dann sind alle wieder in Kampfhaltung.
Paul: Wenn es aber richtig verhärtet ist, hilft manchmal jemand von außen. Ein Kommunikationstrainer, ein Schlichter, ein Mediator. Eine neutrale dritte Person, bei der erstmal jeder seine Position erklären kann.
Henry: Das ist sinnvoll, wenn die Positionen festgefahren sind. Von außen sieht man beide Seiten nochmal anders. Wenn du selbst im Konflikt stehst, ist deine Perspektive meistens schon so gefestigt, dass du für manche Lösung gar nicht mehr offen bist.
Paul: Zusammengefasst: Erst mit Ich-Botschaften ansprechen, was stört. Versuchen, ein gutes Verhältnis aufzubauen. Nicht sofort unterstellen, dass der andere nur nerven will. Vielleicht hat er das Problem gesehen und wollte es später machen, vielleicht wollte er wirklich nur helfen. Und wenn das nicht funktioniert, kommt die nächste Instanz.
Henry: Idealerweise merkt eine gute Führungskraft sowas vorher. Sie führt, schaut auf ihre Leute, fühlt rein, wo kleine Probleme entstehen, und schafft klare Regeln, bevor es eskaliert.
Das bleibt aus Folge 36 hängen
Wenn ein Kollege den Chef spielt, geht es selten nur um eine einzelne Ansage. Meist prallen unterschiedliche Erwartungen, Persönlichkeiten und Rollenbilder aufeinander. Gute Teams klären deshalb früh, wer wirklich Weisungsbefugnis hat, sprechen Frust mit Ich-Botschaften an und suchen zuerst das direkte Gespräch. Wenn daraus trotzdem ein Machtkampf wird, ist Führung gefragt: klare Rollen, ein Blick auf die Teamkultur und im Zweifel eine neutrale Person von außen.
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