Manchmal reden Führungskräfte gar nicht zu wenig, sondern einfach am eigentlichen Problem vorbei. In Folge 35 spricht Paul mit Bernhard Höfels, Kommunikationstrainer und Führungskräftecoach, darüber, warum in jedem Kopf eine eigene Welt entsteht, weshalb Klarheit mehr ist als eine klare Ansage und warum Konflikte im Team nicht automatisch etwas Schlechtes sind.
Bernhard Höfels und die erste Lektion am Schreibtisch
Paul: Willkommen, Bernhard. Schön, dass du da bist. Ich starte wie immer mit der Frage, die nicht auf meinem Zettel steht: Wie war dein erstes Büro?
Bernhard: Mein erstes Büro war im Grunde schon die Studentenbude. Da musste man schreiben, selbstständig arbeiten, und da stand eben dieser Schreibtisch. Heute würde ich mit Leuten wahrscheinlich daran arbeiten, wie man strukturierter vorankommt. Damals war es einfach zu viel. Too much, würde man heute sagen.
Paul: Wann war das ungefähr?
Bernhard: In den 80er Jahren, so 1983 bis 1988. Studentenbüro eben.
Paul: Und was hast du studiert?
Bernhard: Philosophie und Theologie. Das klingt erst mal ganz anders, aber es hängt wunderbar mit Kommunikation zusammen. Wenn man genau hinschaut, geht es dort ständig darum, wie Menschen denken, wie sie Welt verstehen und wie sie miteinander über Sinn, Wahrheit und Haltung sprechen.
Paul: Heute arbeitest du als Kommunikationstrainer und Führungskräftecoach. Was bedeutet das konkret?
Bernhard: Das reicht von Kommunikationstraining für angehende Abteilungsleiterinnen und Abteilungsleiter bis hin zu Ärzten in der Palliativmedizin. Es geht um Gesprächsführung, Präsentation, Rhetorik, Führungstechniken, Verhandlungstechniken und auch interkulturelle Kommunikation. Gerade wenn deutsche Unternehmen mit chinesischen Partnern, kolumbianischen Kunden oder rumänischen Subunternehmen arbeiten, kann man mit der eigenen Art schnell in Fettnäpfchen landen. Und das kann man lernen.
Warum jeder Mensch seine eigene Welt im Kopf hat
Paul: Wo entstehen denn die typischen Probleme? Also diese Situationen, in denen Chef und Team eigentlich dasselbe Ziel haben, aber trotzdem nicht zusammenkommen?
Bernhard: Die Basis von allem ist: In jedem Kopf ist eine eigene Welt. Wir konstruieren in unserem Kopf ein Bild von der Wirklichkeit. Die Welt da draußen existiert natürlich, aber was wir als Entscheidungsgrundlage nutzen, ist das Bild, das in uns entsteht. Beim Sehen kann man das gut erklären: Licht trifft aufs Auge, wird verarbeitet und im Gehirn entsteht ein neues Bild. Das ist beim Hören, Riechen, Tasten und auch bei Worten genauso. Alles triggert Erfahrungen.
Paul: Also wenn ich etwas sage, landet das nicht einfach eins zu eins im Kopf des anderen.
Bernhard: Genau. Es gibt keine LAN-Buchse im Kopf, wo man ein Kabel reinsteckt und den Inhalt sauber überspielt. Kommunikation geht immer den analogen Weg. Da gibt es Reibungsverluste. Und wenn eine Führungskraft das nicht berücksichtigt, entsteht schnell die Situation: Ich habe es doch gesagt. Der andere sagt aber: So habe ich das nicht verstanden.
Paul: Das kennt man aus dem Büroalltag. Der Chef meint: diese Woche. Der Mitarbeiter versteht: irgendwann nächste Woche mal ein Konzept anfangen.
Bernhard: Genau. Und dann wundern sich beide. Der eine denkt, der andere stellt sich an. Der andere denkt, die Erwartung war nie klar. Deshalb ist Klarheit so wichtig. Klarheit entsteht aber nicht schon dann, wenn ich mich klar geäußert habe. Klarheit entsteht erst, wenn beim Gesprächspartner auch wirklich Klarheit angekommen ist.
Gute Fragen sind kein Trick, sondern Wertschätzung
Paul: Wie stellt man denn sicher, dass etwas wirklich angekommen ist, ohne den anderen wie in der Schule abzufragen?
Bernhard: Indem man echte Fragen stellt. Nicht: Wiederholen Sie mal, was ich gesagt habe. Das kommt schnell von oben herab. Besser ist zum Beispiel: Haben Sie schon eine Idee, wie Sie das umsetzen könnten? Oder: Was sehen Sie als ersten Schritt? Während die Person antwortet, merkt man zwischen den Zeilen, ob die Botschaft angekommen ist. Wenn jemand sagt, er würde sich nächste Woche mal ransetzen, merke ich sofort: Ah, die Dringlichkeit ist noch nicht klar.
Paul: Das klingt auf den ersten Blick so, als würde der Chef das Problem zurückschieben.
Bernhard: Wenn es nur eine Pro-forma-Frage ist, ja. Wenn aus den Augen schon spricht: Ich habe es eh beschlossen, dann kann ich es mir verkneifen. Aber eine echte Frage ist Wertschätzung. Der andere ist dann eine gefragte Person. Ich will wissen, was er denkt. Vielleicht hat er eine gute Idee, auf die ich als Chef noch gar nicht gekommen bin. Und selbst wenn nicht, sind wir durch diese Frage schon im Miteinander.
Paul: Das passt zu deinem Satz: sprechen und verstehen.
Bernhard: Ja, auf Augenhöhe miteinander die Themen besprechen. Chefin bleibt Chefin, Chef bleibt Chef. Davor muss niemand Angst haben. Aber das Miteinander wird kreativer. Die Menschen bringen sich anders ein, und das hat auch eine Bindungswirkung an die Firma.
Wenn Chef und Team aneinander vorbeireden
Paul: Was sind denn typische Missverständnisse zwischen Chef und Angestellten, bei denen wirklich Schaden entstehen kann?
Bernhard: Wertschätzung ist natürlich ein Klassiker. Der Chef meint es sachlich, der Mitarbeitende empfindet es als abwertend. Zahlen müssen genannt werden, Fakten müssen auf den Tisch, aber sie kommen anders an. Noch schwieriger finde ich aber das Thema Klarheit. Gerade in E-Mails passiert das ständig. Man beantwortet schnell etwas, denkt: ist vom Tisch. Dann kommt die nächste Frage zurück. Und man regt sich auf: Habe ich doch geschrieben. Vielleicht war die E-Mail aber nicht so formuliert, dass keine Fragen offen bleiben.
Paul: In einer E-Mail fehlt Mimik, Gestik, Tonfall. Da bleibt nur Text.
Bernhard: Genau. Deshalb muss ich mich fragen: Wie kommt das beim anderen an? Welche Information braucht die Person, um wirklich handeln zu können? Das betrifft nicht nur Chef und Mitarbeitende, sondern auch Teams untereinander. Außendienst und Innendienst sind ein gutes Beispiel. Der eine ist draußen beim Kunden, will es schnell machen. Der andere braucht genaue Informationen, damit die Umsetzung sauber klappt. Wenn das nur reingeplubbert wird, entsteht Frust.
Paul: Und der Chef kann nicht jedes kleine Problem zwischen Mitarbeitenden lösen.
Bernhard: Genau. Führung sorgt dafür, dass das Ganze funktioniert. Aber Teams müssen auch lernen, miteinander zurechtzukommen. Dazu gehört, Erwartungen sauber zu klären und nicht davon auszugehen, dass die eigene Arbeitsweise für alle anderen automatisch logisch ist.
Warum Konflikte im Team nicht das Problem sind
Paul: Viele Unternehmen wollen Konflikte vermeiden. Gleichzeitig weiß jeder, dass unter der Oberfläche oft trotzdem etwas brodelt.
Bernhard: Bei der Teamarbeit ist psychologische Sicherheit entscheidend. Niemand darf Angst haben, ausgelacht, runtergemacht oder gemobbt zu werden, wenn er etwas sagt. Wenn das fehlt, entsteht toxisches Schweigen oder toxische Harmonie. Alle tun so, als wäre alles gut, aber keiner spricht aus, was wirklich wichtig wäre.
Paul: Null Konflikt klingt erst mal angenehm, aber wahrscheinlich entwickelt sich dann auch nichts.
Bernhard: Genau. Immanuel Kant hat sinngemäß gesagt: Der Mensch will Eintracht, aber die Natur weiß es besser, sie will Zwietracht. Wer den Konflikt für eine Krankheit hält, geht fehl. Konflikt muss sein. Eine Firma ohne Streit, ohne Reibung, ohne unterschiedliche Ansichten kann nach fünf Jahren zumachen, weil da keine Entwicklung passiert.
Paul: Dann ist die Frage nicht, wie man jeden Konflikt vermeidet, sondern wie man ihn austrägt.
Bernhard: Genau. Wenn wir uns nur bekriegen und gegenseitig für doof erklären, wird es nichts. Aber wenn wir sagen: Hier gibt es unterschiedliche Ansichten, dann können wir damit arbeiten. Manchmal ist es ein sachlicher Konflikt, manchmal ein persönlicher. Manchmal gibt es zwei Wahrheiten und man muss abwägen. Wichtig ist, dass der Konflikt nicht unter den Teppich gekehrt wird.
Führung kann man lernen
Paul: Kann man diese Art von Kommunikation und Führung wirklich lernen?
Bernhard: Auf jeden Fall. Es kommt sogar immer häufiger vor, dass Unternehmen sagen: Wir wollen wieder mehr Führungskräfte aus dem eigenen Personal entwickeln. Da ist mehr Bindung da, und man weiß, wen man bekommt. Natürlich können externe Führungskräfte frischen Wind bringen, aber wenn jemand schon mehrfach gewechselt hat, wechselt er vielleicht auch ein weiteres Mal.
Paul: Also lieber Menschen entwickeln, die schon im Unternehmen sind.
Bernhard: Genau. Führung, Gesprächsführung, Konfliktfähigkeit und Klarheit kann man sich aneignen. Und ich garantiere: Das macht das Leben auch schöner. Es ist nicht nur effektiver, so zu arbeiten. Es macht auch mehr Spaß, wenn man das Ergebnis sieht und merkt, dass man sein Team oder sein Unternehmen wirklich beeinflussen kann.
Das bleibt aus Folge 35 hängen
Gute Kommunikation im Büro beginnt mit der Einsicht, dass eine Botschaft nie einfach eins zu eins beim anderen landet. Jeder Mensch verarbeitet Worte durch eigene Erfahrungen, Erwartungen und Bilder im Kopf. Führungskräfte brauchen deshalb nicht nur klare Ansagen, sondern auch echte Fragen, mit denen sie prüfen, ob Klarheit angekommen ist. Gleichzeitig sind Konflikte kein Zeichen von Scheitern. Wenn psychologische Sicherheit vorhanden ist, können Reibung, unterschiedliche Sichtweisen und ehrliche Gespräche Teams sogar stärker machen.
Folge uns bei:
Spotify: Der Büro Experte Podcast
YouTube: Der Büro Experte auf YouTube
Apple Podcast: Der Büro Experte bei Apple Podcasts
