Struktur- und Prozessorganisation
Definition:
Struktur- und Prozessorganisation sind die zwei zentralen Säulen der Unternehmensorganisation. Die Strukturorganisation, in deutscher Tradition Aufbauorganisation, regelt die hierarchische Gliederung: Wer macht was, wer berichtet an wen, welche Stellen und Abteilungen gibt es. Die Prozessorganisation, traditionell Ablauforganisation, regelt das Wie: In welcher Reihenfolge laufen Arbeitsschritte, welche Schnittstellen entstehen, wie fließen Informationen.
Die Trennung geht auf Erich Kosiol zurück, der sie 1962 in seinem Werk „Organisation der Unternehmung“ systematisch ausarbeitete. Beide Sichten sind notwendig: Strukturen ohne Prozesse erzeugen Silos, Prozesse ohne Strukturen verlieren Verantwortung. Moderne Organisationen versuchen die Balance, oft über Matrixmodelle oder prozessorientierte Aufbauten.
Aufbauorganisation: gängige Modelle:
Funktionale Organisation: Aufteilung nach Aufgaben (Vertrieb, Produktion, Finanzen, Personal). Klassisch im Mittelstand, klare Verantwortung pro Bereich, aber typische Reibung an den Schnittstellen.
Divisionale Organisation: Aufteilung nach Produkten, Regionen oder Kunden. Häufig in Konzernen mit mehreren Geschäftsfeldern, kürzere Entscheidungswege im Geschäft, dafür Doppelstrukturen in Stabsfunktionen.
Matrixorganisation: Kreuzung zwischen Funktion und Projekt oder Funktion und Region. Mehr Flexibilität, gleichzeitig hoher Abstimmungsaufwand und das Risiko von Mehrfachunterstellung.
Holokratie / agile Modelle: Verteilte Entscheidungsbefugnis in Rollen statt Stellen. In bestimmten Branchen erfolgreich, in klassischen Mittelständlern aber oft schwer einzuführen.
Ablauforganisation: Werkzeuge:
Die Prozessorganisation bedient sich konkreter Werkzeuge zur Modellierung und Steuerung. Standard ist BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation), eine international anerkannte Modellierungssprache. Daneben kommen einfachere Visualisierungen wie Swimlane-Diagramme und Flussdiagramme zum Einsatz.
Eine Prozesslandkarte zeigt die Hauptprozesse eines Unternehmens auf einer Seite, gegliedert in Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse. Pro Prozess wird ein Verantwortlicher benannt (Process Owner), Kennzahlen werden definiert, Schnittstellen geklärt.
Praxis im KMU:
Im Mittelstand existiert die Aufbauorganisation oft nur als Organigramm an der Wand, die Ablauforganisation gar nicht dokumentiert. Solange das Geschäft läuft, fällt das nicht auf. Spätestens bei Wachstum, Generationswechsel oder Unternehmensverkauf zeigt sich der Schaden: Prozesse hängen an Köpfen, nicht an Strukturen.
Praxisbewährt ist ein dreistufiger Aufbau: Erstens ein aktuelles Organigramm mit Stellen, nicht nur Personen. Zweitens kurze Stellenbeschreibungen mit Aufgaben, Verantwortung und Schnittstellen. Drittens fünf bis zehn Kernprozesse als Prozesslandkarte mit jeweils einer halbseitigen Beschreibung. Mehr braucht es im KMU selten.
Für die Prozessdokumentation lohnt der Einsatz von Spezial-Tools wie Signavio, ARIS oder schlanker Lösungen wie Modelio oder Camunda. Auswahl, Schulung und Anbindung an die bestehende IT begleiten viele KMU über externe Partner aus dem Bereich IT-Beratung von oneserv, weil Datenintegration und Berechtigungssystem schnell komplexer werden als gedacht.
Synonyme:
- Aufbau- und Ablauforganisation
- Organisationsgestaltung
- Unternehmensorganisation
Abgrenzung zu:
- Geschäftsprozessoptimierung: Fokus auf Verbesserung bestehender Prozesse, nicht auf das Gesamtbild der Organisation.
- Organisationsentwicklung: Übergeordneter Veränderungsansatz, der Struktur, Prozesse, Kultur und Menschen einbezieht.
- Change Management: Fokus auf Veränderungssteuerung, nicht auf das Ergebnis der Organisation.
Siehe auch:
- Geschäftsprozessoptimierung
- Organisationsentwicklung
- Prozessdokumentation
- Prozessanalyse
- Change Management
Literaturhinweise:
- Kosiol, E.: Organisation der Unternehmung. Gabler, 1962.
- Bea, F. X. / Göbel, E.: Organisation. UVK Verlag, aktuelle Auflage.
- OMG: Business Process Model and Notation (BPMN) 2.0. Object Management Group.