Was ist eine Firma wert, wenn ohne ihren Chef nichts läuft? Paul spricht mit Johannes Rasch, Mitgründer und Eigentümer von Scaling Champions in Dresden, über gesunde Leistungsfähigkeit, echte Verantwortung und Unternehmen, die als System funktionieren. Dazu kommt die Frage, wie KI die IT-Branche verändert und warum Kundennähe wichtiger wird. Das Gespräch wurde für diesen Beitrag gekürzt und redaktionell bearbeitet.
Inhalt des Beitrags
Leistung ohne Dauerstress: Warum Johannes sein Unternehmen anders baut
Paul: Wenn ich ein Unternehmen mit maximaler Performance aufbauen möchte: Wie bekomme ich die Menschen dazu, wirklich Verantwortung zu übernehmen und Überdurchschnittliches zu leisten, ohne sie zu verbrennen?
Johannes: Ich kann darauf keine abschließende Antwort geben, sondern nur erzählen, wie ich es mache und wo ich gerade stehe. Ich habe erlebt, welche hässliche Seite Unternehmertum haben kann. Am Anfang haben wir alles gemacht, was Kunden von uns wollten. Ich dachte lange, meine Energie wäre eine unerschöpfliche Quelle. Dann habe ich über Monate 80 Stunden pro Woche gearbeitet und Warnsignale ignoriert.
Johannes: Mit 25 bekam ich die Diagnose Lymphdrüsenkrebs im Endstadium. Eine Woche später habe ich erfahren, dass ich Vater werde. Ich habe mir damals geschworen: Wenn ich noch einmal die Chance bekomme, ein Unternehmen aufzubauen, will ich es anders machen. Nicht vorne stehen und so lange weitermachen, bis ich selbst oder jemand aus dem Team umfällt.
Paul: Also nicht auf den Krebs bezogen, sondern auf das Stresslevel.
Johannes: Genau. Ich habe mich vor mein Team gestellt und gesagt: So kann es nicht weitergehen. Zu viele Themen hängen an mir, und das ist für uns als Firma gefährlich. Wir brauchen eine andere Struktur. Diese Offenheit war ein wichtiger Schritt. Der zweite war, das Unternehmen als System zu denken: wiederholbare Prozesse statt dauernder individueller Lösungen.
Vom Kundenproblem zum System: Erst verstehen, dann standardisieren
Paul: Wie kommt man dahin? Du kannst ja nicht alles auf einmal neu bauen.
Johannes: Am Anfang steht eine Entscheidung. So weiterzumachen wie bisher ist zunächst leichter, als alles zu systematisieren. Das kostet Kraft und Geld. Konkret zoomen wir erst einmal raus und fragen: Wer sind unsere Kunden, welche Probleme haben sie wirklich, und wohin wollen sie? Niemand wacht morgens auf und denkt, er müsste unbedingt eine neue Datenbank aufsetzen. Irgendwo tut etwas weh.
Johannes: Wir beschreiben, wo ein Wunschkunde vorher steht und wie seine Situation nach der Zusammenarbeit aussehen soll. Danach überlegen wir, welche Schritte dazwischen notwendig sind. Manche Lösungen haben wir schon. Andere kann ein Partner besser liefern. Und manchmal fehlt etwas, an das wir bisher überhaupt nicht gedacht haben.
Johannes: Bei unseren Kunden haben wir zum Beispiel gemerkt: Die Unternehmer haben gar keine Zeit, an solchen Systemen zu arbeiten. Ihr Tisch ist voll. Deshalb haben wir eine Tischfrei-Session und ein Werkzeug entwickelt, mit dem wir ihnen mindestens zwei Tage pro Woche für strategische Arbeit freimachen wollen. Früher hätten wir so etwas nicht angeboten. Aber ohne diesen Schritt kommen sie gar nicht voran.
Paul: Dann geht es also darum, sich auf das zu konzentrieren, was wirklich gebraucht wird.
Johannes: Genau. Nicht immer noch eine neue Möglichkeit verfolgen, sondern die Genialität in einem wiederholbaren System finden. Und sich fragen: Wenn wir etwas Neues machen, was lassen wir dafür weg?
Wer hat den Ball? Verantwortung und Kultur im Alltag
Paul: Wie bringst du Menschen dazu, ihre Situation selbst zu verändern?
Johannes: Wir nutzen ein Klarheitstool. Darin stehen die aktuellen Probleme, der gewünschte Zustand, das eigentliche Bedürfnis dahinter und die Gründe, warum es bisher nicht geklappt hat. Wenn jemand sagt, er werde ständig gestört, geht es vielleicht gar nicht nur um Ruhe. Er braucht Fokuszeiten, um Dinge fertigzubekommen. Damit können wir arbeiten.
Johannes: Ich helfe beim Sortieren und gebe Feedback. Aber ich übernehme nicht automatisch das Problem. Der Mitarbeiter entwickelt seine Lösung, und dadurch trainieren wir Selbstverantwortung. Das dauert länger, als einfach eine Anweisung zu geben. Aber sonst bleiben die Leute Befehlsempfänger.
Paul: Kultur entsteht wahrscheinlich nicht durch einen Obstkorb. Was macht ihr konkret anders?
Johannes: Was wir unseren Kunden erzählen, müssen wir zuerst selbst machen. Deshalb nehmen wir uns regelmäßig Zeit, um am Unternehmen und an unserer Selbstführung zu arbeiten. Außerdem sollen die Menschen nicht nur mit ihren Kollegen, sondern mit den Bedürfnissen der Kunden beschäftigt sein.
Johannes: Neue Kunden fragen wir: Warum hast du gerade bei uns gekauft? Und was erwartest du von uns? Einige dieser Gespräche hört das ganze Team im Montagsmeeting. Dann erklärt nicht der Chef, was wichtig ist, sondern der Kunde selbst. Auch jemand, der unseren Podcast produziert, hört dadurch, was seine Arbeit ausgelöst hat.
Paul: Das macht natürlich etwas mit den Leuten. Man merkt, was dem Kunden wichtig ist, und ist auch stolz auf den eigenen Beitrag.
Warum 20 Jahre Arbeit nicht automatisch einen hohen Firmenwert bedeuten
Paul: Wann muss ich mir eingestehen, dass nicht die Mitarbeiter oder der Markt der Engpass sind, sondern ich selbst?
Johannes: Unternehmen werden Stück für Stück erwachsen. Am Anfang ist es wichtig, selbst mit anzupacken. Das schafft Geschwindigkeit. Später kann genau dieses Verhalten gefährlich werden. Wenn du wachsen willst, musst du auch verändern, wie du führst. Viele merken das erst, wenn wichtige Mitarbeiter gehen oder die Familie und der eigene Körper deutlich reagieren.
Paul: Bei uns waren es zwei Mitarbeitende, die den Mut hatten zu sagen: Stopp, so geht es nicht weiter.
Johannes: Solche Signale sollte man ernst nehmen. Wir berechnen mit Unternehmern relativ früh, was ihre Firma heute wert wäre. Dabei geht es nicht nur um Umsatz und Ergebnis, sondern auch um Risiken. Eines der größten Risiken ist die Abhängigkeit vom Unternehmer. Da sitzen manchmal Menschen, die seit 20 Jahren ihre Firma aufbauen, und dann stehen da 300.000 Euro Unternehmenswert.
Johannes: Diese Abhängigkeit kostet nicht nur Nerven. Sie wirkt sich ganz konkret auf den Wert aus. Wenn du mit 30 Leuten noch genauso arbeitest wie mit fünf, hat das einen Preis. Es ist völlig in Ordnung, kleiner zu bleiben und weiter selbst fachlich zu arbeiten. Aber Wachstum und unverändertes Verhalten passen irgendwann nicht mehr zusammen.
Paul: Und wenn ich gar nicht verkaufen will?
Johannes: Darum geht es bei „ready to sell“ gerade nicht. Ein verkaufbares Unternehmen braucht eine klare Positionierung, wiederholbare Kundengewinnung, nicht nur einmalige Projektumsätze und ein Führungsteam, das ohne den Unternehmer funktioniert. Dann hast du die Wahl: behalten, verkaufen oder auf dieser Grundlage weiter wachsen.
KI verändert Geschäftsmodelle – Kundennähe bleibt entscheidend
Paul: Du sagst, die Zeit der Dienstleister sei vorbei und die Zeit der technischen Experten laufe ab. Was meinst du damit?
Johannes: Die IT-Branche hat lange davon gelebt, dass technische Dinge komplex waren und nur wenige sie verstanden. Dieses Wissen verändert sich als Geschäftsgrundlage gerade massiv. Kunden kommen mit Vorschlägen aus KI-Werkzeugen, Hersteller automatisieren Leistungen, und Angebote werden vergleichbarer. Wer dann nur über den Preis verkauft, landet in einer schmerzhaften Spirale.
Paul: Werden erfolgreiche IT-Unternehmen künftig überhaupt noch so viele Mitarbeiter brauchen?
Johannes: Für mich geht es nicht einfach um weniger Menschen, sondern darum, mit den vorhandenen Menschen mehr zu ermöglichen. Die Kundennähe und das Vertrauen bleiben wichtig. Im Hintergrund kann die Wertschöpfung durch Systeme und KI ganz anders skalieren. Darin sehe ich große Chancen für eine neue Generation von Unternehmen.
Paul: Wenn du eine Firma noch einmal neu bauen würdest: Womit würdest du anfangen?
Johannes: Mit Spezialisierung. Wenn alle deine Kunden sind, ist keiner dein Kunde. Ich würde mir eine Zielgruppe suchen, ihre Probleme verstehen und überlegen, wie ich sie von A nach B bringe. Ein paar Dinge kann ich selbst besonders gut, für andere hole ich Partner dazu. Dann würde ich mit den ersten Kunden intensiv arbeiten, aus den Erfahrungen einen standardisierten Prozess bauen und mich weiterempfehlen lassen.
Johannes: Nischen erkennt man nicht vom grünen Tisch aus. Von weitem sieht eine Wand glatt aus. Erst wenn du nah herangehst, erkennst du die Risse. Genauso ist es mit einer Zielgruppe: Je näher du dran bist, desto deutlicher siehst du die Möglichkeiten.
Paul: Was würdest du jungen Menschen mitgeben, die heute in die IT einsteigen wollen?
Johannes: Praktische Erfahrung sammeln, zum Beispiel nah an einem Unternehmer mitarbeiten und lernen, wie Entscheidungen entstehen. Und sich mit Agenten und Automatisierung beschäftigen, Dinge ausprobieren und selbst gestalten. Was in einigen Jahren mit einzelnen Berufen passiert, kann ich dir nicht sicher sagen. Aber jetzt neugierig zu sein und selbst ins Machen zu kommen, ist eine riesige Chance.
Was bleibt aus Folge 44 hängen?
Ein Unternehmen wird nicht allein durch mehr Umsatz wertvoller. Entscheidend ist auch, wie unabhängig es vom Inhaber funktioniert, wie klar es Kundenprobleme löst und ob Verantwortung im Team wirklich gelebt wird. Johannes verbindet diese Systemarbeit mit einem persönlichen Anliegen: Leistung soll nicht dauerhaft auf Kosten der Menschen gehen. KI eröffnet dabei neue Möglichkeiten – den Nutzen für den Kunden muss das Unternehmen trotzdem selbst verstehen.
Mehr zu Johannes Rasch und seinem Unternehmen: Scaling Champions.
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