Was macht ein kleines Unternehmen wirklich stark – familiäre Nähe, schnelle Entscheidungen oder ein Chef, der jede Büroklammer persönlich kontrolliert? In Folge 43 setzt Paul das Gespräch mit Andreas Alexander Müller fort. Andreas ist Geschäftsführer und Inhaber der impaq Preferred Solutions GmbH in Dresden und kennt kleine Betriebe ebenso wie Konzernstrukturen. Diesmal geht es darum, warum Wachstum ohne Loslassen nicht funktioniert, was junge Menschen im Mittelstand fürs Leben lernen und weshalb ein guter Job mehr wert sein kann als das höchste Gehalt.
Inhalt des Beitrags
Paul: Andreas, im ersten Teil haben wir uns vor allem den Konzern angeschaut. Jetzt drehen wir die Perspektive um: Kleine Unternehmen werben gern mit dem Satz „Wir sind wie eine Familie“. Wann ist diese Nähe wirklich gut – und wann wird sie unprofessionell oder sogar toxisch?
Andreas: Das ist eine wichtige Frage, denn der Mittelstand ist nicht automatisch das Paradies. Deutschland besteht zum allergrößten Teil aus kleinen und mittelständischen Unternehmen. Viele davon sind historisch gewachsen, oft vom Gründer selbst aufgebaut. Und genau da treffen Fachwissen, Verantwortung, Tradition und persönliche Beziehungen aufeinander. Das kann großartig sein. Es kann aber auch schwierig werden, wenn der Unternehmer zwar wächst, seine Art zu führen aber nicht mitwächst.
Wenn aus einer Firma ein Unternehmen wird
Paul: Was verändert sich denn konkret, wenn aus fünf Mitarbeitenden plötzlich 30 werden?
Andreas: Stell dir einen Fliesenleger vor, der mit fünf Leuten gründet. Er kennt das Handwerk, kann jedem über die Schulter schauen und weiß genau, wie es richtig gemacht wird. Mit 30 Menschen funktioniert das nicht mehr. Dann muss er vertrauen, Informationen teilen, Verantwortung abgeben und vielleicht eine Führungsebene einziehen. Plötzlich braucht er Controlling, Rechnungswesen, Personalprozesse und muss regulatorische Themen im Griff haben. Das ist der Sprung von der Firma zum Unternehmen.
Paul: Und wenn er trotzdem noch jede Büroklammer selbst entscheiden will, wird er zum Flaschenhals.
Andreas: Genau. Wenn ich etwas Neues anfangen will, brauche ich zwei freie Hände. Ich kann nicht weiter alles festhalten und gleichzeitig wachsen. Viele Gründer schaffen den fachlichen Aufbau, aber der mentale Schritt fällt ihnen schwer: weg von „Nur ich kann das richtig“ und hin zu „Ich schaffe Strukturen, in denen andere richtig handeln können“. Wer diesen Sprung nicht schafft, kämpft irgendwann gegen das eigene Team.
Paul: Das „Familiäre“ muss sich also ebenfalls verändern. In der Start-up-Zeit heißt Familie vielleicht: Wir ziehen gemeinsam durch, spielen in der Pause Fußball und grillen spontan. Später braucht es Zeiterfassung, klare Rollen und Prozesse. Das wirkt erstmal weniger locker, kann aber trotzdem wertschätzend bleiben.
Andreas: Richtig. Familiär sollte nicht heißen, dass Regeln verschwimmen oder der Chef persönliche Loyalität einfordert. Es sollte ein Wertebild sein: respektvoll miteinander umgehen, füreinander einstehen und transparent sprechen. Man muss nicht mit jedem im Team eng befreundet sein. Professionelle Nähe ist etwas anderes als private Vereinnahmung.
Führung muss mit den Generationen wachsen
Paul: Manche Unternehmen werden technisch moderner, aber die Führung bleibt gefühlt 30 Jahre stehen. Dann kommen junge Mitarbeitende mit einer völlig anderen Lebens- und Arbeitswelt hinein.
Andreas: Das erlebe ich auch. Wir haben einen 18-jährigen Auszubildenden. Wenn ich sehr früh Gas gegeben hätte, könnte er mein Enkel sein. Natürlich schaut er anders auf Arbeit, Kommunikation und Technologie. Zwischen Tastentelefon, Internet, Smartphone und KI hat sich in wenigen Jahrzehnten unglaublich viel verändert. Als ältere Führungskraft muss ich deshalb nicht jedes Thema bis ins letzte Detail beherrschen. Aber ich muss offen bleiben, mich austauschen und Menschen finden, denen ich bei Themen vertraue, die sie besser können als ich.
Paul: Das ist besonders im ländlichen Handwerksbetrieb eine Herausforderung. Da kommt ein 25-Jähriger und sagt dem erfahrenen Chef plötzlich, dass bestimmte Abläufe heute anders funktionieren könnten.
Andreas: Ja, und dann entscheidet sich, ob Erfahrung zur Stärke oder zum Schutzschild wird. Ein Unternehmer darf sagen: „Das kenne ich noch nicht.“ Er sollte mit anderen Unternehmern reden, neugierig bleiben und die Verbindung zu seinen Mitarbeitenden halten. Nur so kann sich ein Unternehmen generationenübergreifend entwickeln.
Paul: Eigentlich führt das direkt zur Nachfolge. Denn wer nie loslässt, kann irgendwann auch nichts übergeben.
Andreas: Für mich muss das Ziel jedes Unternehmers sein, sich im operativen Geschäft entbehrlich zu machen. Nicht, weil er unwichtig wird, sondern weil seine Aufgabe eine andere ist. Ein guter Unternehmer grenzt nicht mehr durch die beste Facharbeit, sondern durch Richtung, Überblick und Vision.
Der Chef als Kapitän und Trainer
Paul: Du hast dafür zwei schöne Bilder: Kapitän und Trainer.
Andreas: Ein guter Kapitän sieht das Unwetter früh und verändert den Kurs. Er verteilt nicht erst Regenschirme, wenn alle schon nass sind. Und als Trainer überlege ich: Wer spielt wann, auf welcher Position und gegen welchen Gegner? Der Gegner kann die Konjunktur sein, ein Mitbewerber oder eine technologische Veränderung. Meine Aufgabe ist es, die Strategie festzulegen und die Mannschaft so aufzustellen, dass sie handeln kann.
Paul: Der Trainer sollte also nicht ständig selbst als Stürmer aufs Feld laufen.
Andreas: Genau. Natürlich kann ich im Notfall einmal mitspielen. Aber wenn jede operative Entscheidung bei mir landet, habe ich keine Flughöhe mehr. Das Unternehmen muss auch ohne mich funktionieren. Gleichzeitig muss jeder wissen, wann ein Thema eskaliert wird. Erst versucht es die operative Ebene, dann die zuständige Führungskraft und bei den wirklich wichtigen Punkten komme ich dazu. Diese Klarheit macht ein Unternehmen schneller und sicherer – auch dann, wenn dem Geschäftsführer einmal etwas passiert.
Paul: Das passt zu unserem Thema Notfallplanung aus einer früheren Folge: Wer soziale Verantwortung für Mitarbeitende trägt, darf nicht alles nur im eigenen Kopf aufbewahren.
Andreas: Absolut. Abgeben, dokumentieren und Vertrauen aufbauen sind keine Zeichen von Kontrollverlust. Sie sind professionelle Führung.
Warum kleine Unternehmen junge Menschen schneller wachsen lassen
Paul: Was ist aus deiner Sicht der größte Vorteil für junge Menschen in einem kleinen Unternehmen?
Andreas: In einem Konzern bekommst du häufig eine sehr fundierte, vorsichtige und strukturierte Ausbildung. Das kann genau richtig sein. In einem kleinen Unternehmen lernst du zusätzlich das Leben. Du merkst, dass nicht morgens schon alles fertig auf dem Tisch steht, sondern dass jemand Verantwortung übernehmen und Dinge lösen muss. Wenn du Eigeninitiative zeigst oder dich fachlich spezialisierst, kann schnell ein neuer Aufgabenbereich entstehen. Vielleicht bekommst du ein oder zwei Leute dazu und probierst aus, ob daraus ein Produkt für Kunden wird. Im Konzern würde so eine Entscheidung durch viele Ebenen laufen.
Paul: Das kenne ich aus unserem Unternehmen. Wir haben früher sehr viel ausgebildet und viele Menschen sind seitdem geblieben. Für mich ist ein Azubi nicht jemand, der nur danebensteht. Natürlich hat er Anspruch darauf, dass ihm etwas beigebracht wird. Aber er ist gleichzeitig ein Mitarbeiter mit einem Bereich, in dem er sich einbringen und etwas Neues schaffen kann.
Andreas: Genau diese Praxis macht einen Unterschied. Meine Tochter war in einem kleinen Notariat vom ersten Tag an bei Beurkundungen dabei, während andere Auszubildende in großen Häusern sehr lange nur Hilfsaufgaben übernommen haben. Sie hat ihre Ausbildung als Drittbeste in Dresden abgeschlossen. Theorie ist wichtig, aber erst in echter Verantwortung wird Wissen lebendig.
Paul: Bei euch gab es noch eine ungewöhnlichere Geschichte: einen 40-jährigen Tischler, der Fachinformatiker werden wollte.
Andreas: Ja, ein Netzwerkpartner sagte mir: „Der passt charakterlich perfekt zu euch.“ Fachlich kam er aus einer völlig anderen Welt, hatte einmal Mathematik und Physik studiert und danach lange als Tischler gearbeitet. Also haben wir Wege gesucht, die Ausbildung so zu gestalten und zu vergüten, dass er seine Familie ernähren konnte. Er hat aus seinem Ausbildungsprojekt ein Produkt gebaut, das wir heute noch vermarkten, wurde bester Fachinformatik-Azubi in Dresden und sogar in Sachsen. Ein halbes Jahr später war er in einem großen Kundenprojekt federführend. Das Vertrauen, das wir investiert haben, kam mehrfach zurück.
Paul: Und genau so eine Chance bekommt ein Quereinsteiger im kleineren Unternehmen manchmal eher. Nicht, weil Zahlen und Qualifikationen egal sind, sondern weil dort jemand den Menschen hinter dem Lebenslauf sehen kann.
Obstkorb oder echte Nähe: Womit der Mittelstand punktet
Paul: Konzerne locken mit Firmenwagen, Jobrad, Vergünstigungen und vielen Benefits. Wie können kleinere Unternehmen da mithalten?
Andreas: Monetär sind die Möglichkeiten eines Konzerns oft beeindruckend. Der Mittelstand kann an einer anderen Stelle punkten: mit echtem Austausch. Wenn die Führung transparent und wertschätzend ist, kann sie viel individueller auf Menschen eingehen. Vielleicht gibt es gerade eine Krankheit in der Familie, eine Trennung oder eine andere Belastung. In einem guten kleinen Unternehmen geht der Mensch nicht so leicht in der Masse unter.
Paul: Also nicht nur Obstkorb, sondern im entscheidenden Moment wirklich zuhören und helfen.
Andreas: Genau. Manchmal ist das große Lebenshilfe, manchmal etwas ganz Banales. Ein Mitarbeiter fragte mich einmal, wo er nach der Schließung seines Fischhändlers noch guten frischen Fisch kaufen könne. Über mein Netzwerk konnten wir ihm eine Einkaufsmöglichkeit geben. Ein anderer braucht vielleicht kurzfristig einen Notar oder sucht einen Arzt. Als Unternehmer habe ich oft ein vertrauensvolles Netzwerk und kann Türen öffnen. Geld und Auto sind nicht alles. Das Gefühl, als Persönlichkeit gesehen zu werden, ist ein echter Mehrwert.
Paul: Und diese Kultur merken am Ende auch die Kunden.
Andreas: Natürlich. Wenn Mitarbeitende gern Verantwortung übernehmen, sich weiterentwickeln und verlässlich füreinander arbeiten, strahlen sie das nach außen aus. Kunden spüren, ob ein Dienstleister nur einen schnellen Auftrag sucht oder ein nachhaltiger Wegbegleiter sein will.
15.000 Euro mehr oder der Job, der zum Herzen passt?
Paul: Zum Schluss die schwierige Frage: Ein 25-Jähriger hat zwei Angebote. Der Konzern zahlt 15.000 Euro mehr als der Mittelständler. Worauf sollte er schauen?
Andreas: Die ehrliche Antwort lautet: Es kommt darauf an. Wer eine Familie ernähren muss und in einer teuren Stadt lebt, braucht ein anderes Einkommen als jemand direkt nach der Ausbildung. Aber wenn ich einen Beruf finde, der mir so viel Freude macht, dass ich Arbeit nicht ständig als Belastung empfinde, ist das Gehalt vielleicht nur die zweite oder dritte Komponente. Natürlich muss es zum Leben reichen. Trotzdem gehen viele Menschen nicht wegen fünf Prozent mehr Geld, sondern weil sie im Unternehmen unglücklich sind.
Paul: Wie merkt man im Bewerbungsgespräch, ob die schöne Kultur wirklich gelebt wird?
Andreas: Bittet darum, mit Mitarbeitenden zu sprechen – nicht nur mit der Personalleitung oder dem Geschäftsführer. Geht durch die Räume und fragt die Menschen, die dort wirklich arbeiten. Wenn ein Arbeitgeber offen dafür ist, hat er wahrscheinlich wenig zu verstecken. Wir haben neue Bewerber bewusst mit dem Team sprechen lassen. Oft hatte das Team das bessere Bauchgefühl als die Führungskräfte.
Paul: Wer jung ist, darf außerdem ausprobieren. Da ist noch nicht alles mit Haus, Hof, Kind und Kegel abgesichert. Man kann leichter abbiegen, hinfallen und wieder aufstehen.
Andreas: Genau. Ich rate jungen Menschen: Probiert Dinge aus, macht vielleicht erst eine Ausbildung, findet auch heraus, was ihr nicht wollt. Viele entdecken ihre eigentlichen Superkräfte erst mit 25 oder 30. Mein eigener Weg über Elektronik, Wirtschaftsingenieurwesen und Vertrieb sah nicht geradlinig aus. Heute ist genau diese Mischung ideal, um ein Unternehmen zu führen. Und an wichtigen Weggabelungen hatte ich immer einen Mentor – jemanden, der neidfrei von außen auf mein Leben schaute.
Paul: Dann ist der wichtigste Rat vielleicht: Hört zu, verarbeitet gute Hinweise, aber hört am Ende auch auf euer Herz. Manche Abbiegung versteht man erst Wochen oder Jahre später.
Was bleibt aus Folge 43 hängen?
Kleine Unternehmen sind nicht automatisch familiär und Konzerne nicht automatisch unpersönlich. Entscheidend ist, wie Führung gelebt wird. Wachstum braucht Vertrauen, klare Strukturen und einen Chef, der loslassen kann. Gerade junge Menschen und Quereinsteiger finden im Mittelstand oft früh echte Verantwortung und Chancen, die kein standardisierter Karriereweg vorsieht. Und bei der Jobwahl lohnt der Blick hinter Gehalt und Benefits: auf die Menschen, die Lernmöglichkeiten und die Frage, ob die Arbeit wirklich zum eigenen Herzen passt.
Folge uns bei:
Spotify: Der Büro Experte Podcast
YouTube: Der Büro Experte auf YouTube
Apple Podcast: Der Büro Experte bei Apple Podcasts
Willst du mit mir einen Podcast machen?
Oder mich einfach mal kennenlernen? Schreib mir. Ich lese jede Nachricht selbst.
